Foi a gota d’água para Curtis Ewbank.
O engenheiro de controle de vôo da Boeing repetidamente levantou preocupações sobre a segurança do software no novo avião 737-MAX da empresa em que estavam trabalhando, instando seus chefes a implementar um sistema de backup, assim como fizeram no modelo Dreamliner.
Mas seus apelos caíram em ouvidos surdos, seus gerentes citando preocupações sobre as implicações de custo. Irritado e frustrado, Ewbank deixou a Boeing em 2015 depois que seu gerente disse a ele: “As pessoas têm que morrer antes que a Boeing mude as coisas”.
Três anos depois, em 29 de outubro de 2018, pescadores que trabalhavam na costa de Jacarta, Indonésia, assistiram com horror um Lion Air Boeing 737-MAX mergulhar na água a 500 milhas por hora, matando todas as 189 pessoas a bordo.
Poucos meses depois, em 10 de março de 2019, outro 737-MAX caiu após a decolagem de Addis Abeba, na Etiópia, deixando 157 mortos.
As investigações mais tarde descobriram que ambas as aeronaves haviam sofrido o mesmo problema fatal com o software do sistema de aumento das características de manobra (MCAS) – uma das principais preocupações que o Ewbank sinalizou para a Boeing. O sistema disparou acidentalmente nos dois aviões porque um sensor de ângulo de ataque defeituoso (AOA) transmitiu informações imprecisas sobre a posição do nariz do avião, fazendo-o despencar, algo que os pilotos não conseguiram ignorar.
Em “Flying Blind – The 737 MAX Tragedy and the Fall of Boeing” (Doubleday), na terça-feira, o jornalista investigativo Peter Robison mapeia as principais falhas que mataram 346 pessoas e porque os acidentes revelam “a cultura podre de uma empresa americana icônica”.
Fundado pelo magnata da madeira William Boeing em 1916, o gigante dos aviões é agora o maior exportador da América, ostentando mais de US $ 100 bilhões em receita anual e mais de 100.000 funcionários.
Mas os dois acidentes com o 737-MAX deixaram a empresa de joelhos – expondo décadas de economia e cortes de custos e concessões que levaram às duas tragédias.
A fusão da Boeing com a rival McDonnell Douglas em 1996 foi fundamental, porque levou a uma mudança total no etos da gigante das companhias aéreas, para desgosto da equipe, argumenta Robison. Os executivos da Boeing, por exemplo, agora se viram obrigados a adotar a “regra 5-15”, importada da McDonnell, em que memorandos não deveriam levar mais de cinco minutos para serem lidos e 15 minutos para serem escritos. “O idealismo acabou de se extinguir”, disse uma fonte a Robison. “Era sobre outra coisa – acho que valor para o acionista.”
Os executivos da McDonnell, mais tarde descritos por mediadores federais como “assassinos caçadores assassinos”, entraram em confronto com os “escoteiros” da Boeing, e a força de trabalho ficou cada vez mais descontente. Em 1999, quando os engenheiros foram informados que não receberiam mais bônus em seus contratos, isso provocou a maior greve de colarinho branco da história dos Estados Unidos, com mais de 23.000 trabalhadores da Boeing em seis estados saindo. A Boeing acabou cedendo, mas a greve de 40 dias custou à empresa cerca de US $ 750 milhões,
O descontentamento da equipe continuou a se aprofundar. Em 2009, quando a Boeing lançou seu novo avião, o Dreamliner, os trabalhadores o apelidaram de “Bottom Liner” e “End-of-the-Liner”, tal era o humor da força de trabalho cansada.
Enquanto isso, Phil Condit, CEO da Boeing na época, estava ocupado voando ao redor do mundo no novo “Boeing Business Jet” de $ 50 milhões que ele encomendou com sua (quarta) esposa, Geda. Uma conversão do 737, era, na época, o maior jato executivo do mundo, completo com uma cama queen-size, um escritório, uma sala forrada de sofás com uma TV de tela plana de 42 polegadas e dois banheiros, um com um chuveiro AquaJet com economia de água de $ 250.000.
Em 2003, Condit renunciou. Duas semanas depois, um BusinessWeek exposto revelou que o conselho o pressionou a repassar seus erros estratégicos e também seu mulherengo. O casado Condit buscou um relacionamento com a gerente de relações com o cliente, Laverne Hawthorne, que mais tarde foi demitida e pagou um acordo. Antes de ser encerrada, “ela foi ver [Condit] em seu escritório e o lembrou das promessas que havia feito a ela ”, relatou a BusinessWeek. “Ela o olhou nos olhos e disse: ‘Um de nós nesta sala tem coragem, e certamente não é você.’”
Condit foi substituído pelo CEO Jim McNerney, que chegou em 2005 com um negócio de $ 52 milhões, mas colocou o corte de custos no centro de seu plano de negócios, escreve Robison. Ex-CEO da General Electric e da 3M, McNerney era conhecido por sua estratégia de “classificação e classificação” de avaliar gerentes e demitir os 10% mais pobres a cada ano.
De forma crítica, ele também deu luz verde ao novo avião da Boeing – o 737-MAX – em 2011.
O carro-chefe da frota da Boeing, o 737 estreou em janeiro de 1967 com aeromoças de minissaia da Pacific Southwest Airlines de pé nas asas. Mas nunca foi popular. “É como uma picape de merda”, disse Gordon Bethune, ex-executivo da Boeing que também dirigia a Continental Airlines.
Quando um quarto redesenho do 737 foi aprovado em 2011, em grande parte em uma tentativa de conter a ameaça crescente do modelo A320neo da Airbus, o avião foi batizado de 737-MAX, mas ainda assim não impressionou. “É um porco com batom”, disse um ex-piloto da Boeing a Robison. “Um avião tão desastrado”, comentou o ex-engenheiro da empresa Rick Ludtke. “Desenhado por palhaços, que por sua vez são supervisionados por macacos”, disse um funcionário que se cansou dos erros sem fim.
Como Robison escreve: “Assim como o 737 original, o design era rápido e sujo.”
Mas, ao contrário do original e de suas iterações subsequentes, o novo 737-MAX ofereceu extras opcionais em uma tentativa de atrair o número crescente de companhias aéreas de baixo custo que se preocupam com os custos. Embora isso fizesse algum sentido quando se tratava de acessórios e móveis, era uma péssima ideia quando se tratava de segurança. “Em um exemplo fatídico, a Boeing cobrou US $ 80.000 por um indicador AOA – o medidor aparentemente periférico da cabine, cuja ausência figuraria nos condenados voos da Lion Air e da Etiópia, nenhum dos quais estava equipado com o equipamento opcional”, escreve Robison.
Pior ainda, a Boeing recusou-se a fazer qualquer alteração no novo avião que exigisse que os pilotos do 737 existentes voltassem a treinar usando simuladores.
O negócio estava difícil. Enquanto a American Airlines fez um pedido de US $ 38 bilhões para 200 do MAX, ela também encomendou 260 do A320neo da Airbus. Em dezembro de 2019, um pouco mais de 15.000 do MAX foram encomendados, mas apenas 10.571 foram entregues.
Após 10 anos no comando, McNerney se aposentou em 2015, passando as rédeas para Dennis Muilenburg, 51 anos, que trabalhava na Boeing desde 1985 e era presidente e CEO de seu espaço de defesa e negócios de segurança.
Enquanto isso, enquanto o 737 MAX voava, os funcionários da Federal Aviation Authority (FAA) tentaram inspecionar o avião, mas foram dispensados pelos engenheiros da Boeing, dando-lhes a técnica de “a gaveta cheia de papel”. “Se você simplesmente inundá-los com informações, eles vão embora”, disse um engenheiro a Robison.
Em outras ocasiões, a relação FAA-Boeing parecia aconchegante demais. Em uma ocasião, um gerente da FAA disse à Boeing que não era necessário instalar um disjuntor nos fios da bomba de combustível de alta tensão MAX, embora a agência tivesse insistido no dispositivo para aviões rivais da Airbus. Por outro lado, a Boeing enviou à FAA uma proposta detalhando como a instalação de uma lista de verificação eletrônica na cabine do novo MAX custaria mais de US $ 10 bilhões e que quaisquer melhorias de segurança seriam insignificantes. A FAA concordou, tornando o 737-MAX o só um grande jato comercial não tem um.
“A Boeing otimizou seu relacionamento com eles”, escreve Robison.
Depois que o primeiro 737-MAX caiu em Jacarta, o CEO Muilenburg embarcou em uma campanha de limitação de danos. Aparecendo na Fox Business, ele quase culpou Lion Air pela tragédia. “O resultado final aqui é que o 737 MAX é seguro”, disse ele. “A segurança é um valor fundamental para nós da Boeing.”
Portanto, o MAX continuou voando, embora o Serviço de Certificação de Aeronaves da FAA concluísse que poderia haver até mais 15 falhas do MAX sem uma correção de software, com base no tamanho potencial da frota do MAX, as horas no ar e a probabilidade de pilotos não ser capaz de lidar com o caso de falha do sensor. E, ainda assim, nenhuma consideração foi dada ao encalhe da aeronave. “Nenhum americano foi morto. Os pilotos eram estrangeiros. Ele havia desaparecido das manchetes ”, escreve Robison.
Antes do segundo acidente, um ex-executivo da Boeing vasculhou relatórios de incidentes para um comitê do Congresso, descobrindo que um em cada 25 aviões MAX experimentou algum tipo de problema de segurança nos meses após terem sido entregues às companhias aéreas. “Apesar desse recorde, a Boeing e as autoridades da aviação dos EUA disseram que o MAX estava perfeitamente seguro e permitiu que 157 pessoas na Etiópia entrassem inocentemente em sua cabine em um dia claro de março, apenas mais um voo de rotina”, diz Robison.
Para enfatizar o quão inseguro era o MAX, Robison aponta que, em 2018, havia um acidente fatal uma vez a cada três milhões de voos, mas “antes de seu encalhe, o MAX, em seu serviço limitado, tinha uma taxa de acidentes fatais de um em cada 200.000 voos – uma frequência não vista desde os primeiros dias da era do jato. ”
Enquanto a Boeing fazia o que podia para manter o MAX no ar, ninguém mais estava preparado para arriscar mais. A China assumiu a liderança no aterramento do MAX em 11 de março de 2019, seguida pela União Europeia, Índia, Austrália, Cingapura e Canadá. Eventualmente, o 737-MAX foi aterrado em todo o mundo em 13 de março.
O 737-MAX ficou aterrado por dois anos antes de finalmente ser autorizado a voar novamente nos Estados Unidos pela FAA em março de 2021, depois que todas as mudanças no software, fiação e treinamento do piloto foram concluídas. Mas foi uma crise cara para a Boeing, com pedidos perdidos ou atrasados, compensação para companhias aéreas que cancelaram milhares de voos MAX e até custos de armazenamento para aviões que eles não puderam entregar, custando à empresa cerca de US $ 20 bilhões.
No entanto, quando se tratava de remunerar os CEOs, a Boeing nunca parecia cortar custos. Apenas dois meses após o acidente da Lion Air, a Boeing deu a Muilenburg o maior pagamento de sua vida – US $ 31 milhões, incluindo um bônus de US $ 13 milhões por desempenho. Depois de ser despedido na esteira da tragédia de Addis Abeba, sua queda foi amenizada por um pára-quedas dourado de $ 60 milhões.
Ou, em outras palavras, cerca de US $ 10 milhões a menos do que a compensação que a Boeing inicialmente prometeu às famílias das 346 pessoas que morreram em Jacarta e Addis Abeba.
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Foi a gota d’água para Curtis Ewbank.
O engenheiro de controle de vôo da Boeing repetidamente levantou preocupações sobre a segurança do software no novo avião 737-MAX da empresa em que estavam trabalhando, instando seus chefes a implementar um sistema de backup, assim como fizeram no modelo Dreamliner.
Mas seus apelos caíram em ouvidos surdos, seus gerentes citando preocupações sobre as implicações de custo. Irritado e frustrado, Ewbank deixou a Boeing em 2015 depois que seu gerente disse a ele: “As pessoas têm que morrer antes que a Boeing mude as coisas”.
Três anos depois, em 29 de outubro de 2018, pescadores que trabalhavam na costa de Jacarta, Indonésia, assistiram com horror um Lion Air Boeing 737-MAX mergulhar na água a 500 milhas por hora, matando todas as 189 pessoas a bordo.
Poucos meses depois, em 10 de março de 2019, outro 737-MAX caiu após a decolagem de Addis Abeba, na Etiópia, deixando 157 mortos.
As investigações mais tarde descobriram que ambas as aeronaves haviam sofrido o mesmo problema fatal com o software do sistema de aumento das características de manobra (MCAS) – uma das principais preocupações que o Ewbank sinalizou para a Boeing. O sistema disparou acidentalmente nos dois aviões porque um sensor de ângulo de ataque defeituoso (AOA) transmitiu informações imprecisas sobre a posição do nariz do avião, fazendo-o despencar, algo que os pilotos não conseguiram ignorar.
Em “Flying Blind – The 737 MAX Tragedy and the Fall of Boeing” (Doubleday), na terça-feira, o jornalista investigativo Peter Robison mapeia as principais falhas que mataram 346 pessoas e porque os acidentes revelam “a cultura podre de uma empresa americana icônica”.
Fundado pelo magnata da madeira William Boeing em 1916, o gigante dos aviões é agora o maior exportador da América, ostentando mais de US $ 100 bilhões em receita anual e mais de 100.000 funcionários.
Mas os dois acidentes com o 737-MAX deixaram a empresa de joelhos – expondo décadas de economia e cortes de custos e concessões que levaram às duas tragédias.
A fusão da Boeing com a rival McDonnell Douglas em 1996 foi fundamental, porque levou a uma mudança total no etos da gigante das companhias aéreas, para desgosto da equipe, argumenta Robison. Os executivos da Boeing, por exemplo, agora se viram obrigados a adotar a “regra 5-15”, importada da McDonnell, em que memorandos não deveriam levar mais de cinco minutos para serem lidos e 15 minutos para serem escritos. “O idealismo acabou de se extinguir”, disse uma fonte a Robison. “Era sobre outra coisa – acho que valor para o acionista.”
Os executivos da McDonnell, mais tarde descritos por mediadores federais como “assassinos caçadores assassinos”, entraram em confronto com os “escoteiros” da Boeing, e a força de trabalho ficou cada vez mais descontente. Em 1999, quando os engenheiros foram informados que não receberiam mais bônus em seus contratos, isso provocou a maior greve de colarinho branco da história dos Estados Unidos, com mais de 23.000 trabalhadores da Boeing em seis estados saindo. A Boeing acabou cedendo, mas a greve de 40 dias custou à empresa cerca de US $ 750 milhões,
O descontentamento da equipe continuou a se aprofundar. Em 2009, quando a Boeing lançou seu novo avião, o Dreamliner, os trabalhadores o apelidaram de “Bottom Liner” e “End-of-the-Liner”, tal era o humor da força de trabalho cansada.
Enquanto isso, Phil Condit, CEO da Boeing na época, estava ocupado voando ao redor do mundo no novo “Boeing Business Jet” de $ 50 milhões que ele encomendou com sua (quarta) esposa, Geda. Uma conversão do 737, era, na época, o maior jato executivo do mundo, completo com uma cama queen-size, um escritório, uma sala forrada de sofás com uma TV de tela plana de 42 polegadas e dois banheiros, um com um chuveiro AquaJet com economia de água de $ 250.000.
Em 2003, Condit renunciou. Duas semanas depois, um BusinessWeek exposto revelou que o conselho o pressionou a repassar seus erros estratégicos e também seu mulherengo. O casado Condit buscou um relacionamento com a gerente de relações com o cliente, Laverne Hawthorne, que mais tarde foi demitida e pagou um acordo. Antes de ser encerrada, “ela foi ver [Condit] em seu escritório e o lembrou das promessas que havia feito a ela ”, relatou a BusinessWeek. “Ela o olhou nos olhos e disse: ‘Um de nós nesta sala tem coragem, e certamente não é você.’”
Condit foi substituído pelo CEO Jim McNerney, que chegou em 2005 com um negócio de $ 52 milhões, mas colocou o corte de custos no centro de seu plano de negócios, escreve Robison. Ex-CEO da General Electric e da 3M, McNerney era conhecido por sua estratégia de “classificação e classificação” de avaliar gerentes e demitir os 10% mais pobres a cada ano.
De forma crítica, ele também deu luz verde ao novo avião da Boeing – o 737-MAX – em 2011.
O carro-chefe da frota da Boeing, o 737 estreou em janeiro de 1967 com aeromoças de minissaia da Pacific Southwest Airlines de pé nas asas. Mas nunca foi popular. “É como uma picape de merda”, disse Gordon Bethune, ex-executivo da Boeing que também dirigia a Continental Airlines.
Quando um quarto redesenho do 737 foi aprovado em 2011, em grande parte em uma tentativa de conter a ameaça crescente do modelo A320neo da Airbus, o avião foi batizado de 737-MAX, mas ainda assim não impressionou. “É um porco com batom”, disse um ex-piloto da Boeing a Robison. “Um avião tão desastrado”, comentou o ex-engenheiro da empresa Rick Ludtke. “Desenhado por palhaços, que por sua vez são supervisionados por macacos”, disse um funcionário que se cansou dos erros sem fim.
Como Robison escreve: “Assim como o 737 original, o design era rápido e sujo.”
Mas, ao contrário do original e de suas iterações subsequentes, o novo 737-MAX ofereceu extras opcionais em uma tentativa de atrair o número crescente de companhias aéreas de baixo custo que se preocupam com os custos. Embora isso fizesse algum sentido quando se tratava de acessórios e móveis, era uma péssima ideia quando se tratava de segurança. “Em um exemplo fatídico, a Boeing cobrou US $ 80.000 por um indicador AOA – o medidor aparentemente periférico da cabine, cuja ausência figuraria nos condenados voos da Lion Air e da Etiópia, nenhum dos quais estava equipado com o equipamento opcional”, escreve Robison.
Pior ainda, a Boeing recusou-se a fazer qualquer alteração no novo avião que exigisse que os pilotos do 737 existentes voltassem a treinar usando simuladores.
O negócio estava difícil. Enquanto a American Airlines fez um pedido de US $ 38 bilhões para 200 do MAX, ela também encomendou 260 do A320neo da Airbus. Em dezembro de 2019, um pouco mais de 15.000 do MAX foram encomendados, mas apenas 10.571 foram entregues.
Após 10 anos no comando, McNerney se aposentou em 2015, passando as rédeas para Dennis Muilenburg, 51 anos, que trabalhava na Boeing desde 1985 e era presidente e CEO de seu espaço de defesa e negócios de segurança.
Enquanto isso, enquanto o 737 MAX voava, os funcionários da Federal Aviation Authority (FAA) tentaram inspecionar o avião, mas foram dispensados pelos engenheiros da Boeing, dando-lhes a técnica de “a gaveta cheia de papel”. “Se você simplesmente inundá-los com informações, eles vão embora”, disse um engenheiro a Robison.
Em outras ocasiões, a relação FAA-Boeing parecia aconchegante demais. Em uma ocasião, um gerente da FAA disse à Boeing que não era necessário instalar um disjuntor nos fios da bomba de combustível de alta tensão MAX, embora a agência tivesse insistido no dispositivo para aviões rivais da Airbus. Por outro lado, a Boeing enviou à FAA uma proposta detalhando como a instalação de uma lista de verificação eletrônica na cabine do novo MAX custaria mais de US $ 10 bilhões e que quaisquer melhorias de segurança seriam insignificantes. A FAA concordou, tornando o 737-MAX o só um grande jato comercial não tem um.
“A Boeing otimizou seu relacionamento com eles”, escreve Robison.
Depois que o primeiro 737-MAX caiu em Jacarta, o CEO Muilenburg embarcou em uma campanha de limitação de danos. Aparecendo na Fox Business, ele quase culpou Lion Air pela tragédia. “O resultado final aqui é que o 737 MAX é seguro”, disse ele. “A segurança é um valor fundamental para nós da Boeing.”
Portanto, o MAX continuou voando, embora o Serviço de Certificação de Aeronaves da FAA concluísse que poderia haver até mais 15 falhas do MAX sem uma correção de software, com base no tamanho potencial da frota do MAX, as horas no ar e a probabilidade de pilotos não ser capaz de lidar com o caso de falha do sensor. E, ainda assim, nenhuma consideração foi dada ao encalhe da aeronave. “Nenhum americano foi morto. Os pilotos eram estrangeiros. Ele havia desaparecido das manchetes ”, escreve Robison.
Antes do segundo acidente, um ex-executivo da Boeing vasculhou relatórios de incidentes para um comitê do Congresso, descobrindo que um em cada 25 aviões MAX experimentou algum tipo de problema de segurança nos meses após terem sido entregues às companhias aéreas. “Apesar desse recorde, a Boeing e as autoridades da aviação dos EUA disseram que o MAX estava perfeitamente seguro e permitiu que 157 pessoas na Etiópia entrassem inocentemente em sua cabine em um dia claro de março, apenas mais um voo de rotina”, diz Robison.
Para enfatizar o quão inseguro era o MAX, Robison aponta que, em 2018, havia um acidente fatal uma vez a cada três milhões de voos, mas “antes de seu encalhe, o MAX, em seu serviço limitado, tinha uma taxa de acidentes fatais de um em cada 200.000 voos – uma frequência não vista desde os primeiros dias da era do jato. ”
Enquanto a Boeing fazia o que podia para manter o MAX no ar, ninguém mais estava preparado para arriscar mais. A China assumiu a liderança no aterramento do MAX em 11 de março de 2019, seguida pela União Europeia, Índia, Austrália, Cingapura e Canadá. Eventualmente, o 737-MAX foi aterrado em todo o mundo em 13 de março.
O 737-MAX ficou aterrado por dois anos antes de finalmente ser autorizado a voar novamente nos Estados Unidos pela FAA em março de 2021, depois que todas as mudanças no software, fiação e treinamento do piloto foram concluídas. Mas foi uma crise cara para a Boeing, com pedidos perdidos ou atrasados, compensação para companhias aéreas que cancelaram milhares de voos MAX e até custos de armazenamento para aviões que eles não puderam entregar, custando à empresa cerca de US $ 20 bilhões.
No entanto, quando se tratava de remunerar os CEOs, a Boeing nunca parecia cortar custos. Apenas dois meses após o acidente da Lion Air, a Boeing deu a Muilenburg o maior pagamento de sua vida – US $ 31 milhões, incluindo um bônus de US $ 13 milhões por desempenho. Depois de ser despedido na esteira da tragédia de Addis Abeba, sua queda foi amenizada por um pára-quedas dourado de $ 60 milhões.
Ou, em outras palavras, cerca de US $ 10 milhões a menos do que a compensação que a Boeing inicialmente prometeu às famílias das 346 pessoas que morreram em Jacarta e Addis Abeba.
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