Jennifer Chappell, gerente nacional e CEO da Nestlé Nova Zelândia. 23 de novembro de 2021 Fotografia do New Zealand Herald por Michael Craig
A nova CEO da Nestlé Nova Zelândia, Jennifer Chappell, fala com Jane Phare sobre chocolate, comida de cachorro e como salvar o planeta.
Os três filhos de Jennifer Chappell estão extremamente satisfeitos com sua recente promoção a CEO da Nestlé New
Zelândia.
Há quatro anos ela traz para casa petiscos de ração desidratada para o cachorro Alfie, um privilégio em seu papel como gerente geral da divisão Purina Petcare da Nestlé. Mas agora que Chappell é o chefão, ela mudou para trazer guloseimas de chocolate para casa para experimentar em humanos. Amostrar amêndoas chamuscadas com caramelo salgado é um privilégio muito melhor, dizem os meninos.
A promoção de Chappell não veio da noite para o dia. Ela está na empresa desde 2002, depois de retornar de uma temporada de cinco anos em Sydney com planos de começar uma família. Ela assinou um contrato de curto prazo com a Nestlé, uma cobertura de licença maternidade, como gerente de marca do grupo em todo o portfólio de alimentos – tudo, desde leite evaporado Cravo a macarrão Maggi de dois minutos.
A empresa ficou tão impressionada que ofereceu a Chappell um cargo de tempo integral, mas concordou em colocar isso em espera enquanto ela começava sua família. Dezenove anos depois, ela reconhece a atitude progressista da Nestlé, que lhe permitiu voltar a trabalhar meio período e depois trabalhar no horário escolar para ficar com os filhos à tarde. Em certo estágio, ela gerenciava uma equipe de marca em Sydney, do escritório da Nova Zelândia.
“Não é sempre que você tem marketing desse lado [Australia] reportando para este lado. Hoje em dia você não pensaria muito sobre isso, mas volte 15 ou 16 anos atrás, era bem progressivo da parte deles. “
Este ano, ela se tornou a primeira CEO da Nestlé na Nova Zelândia em 20 anos e a segunda executiva-chefe da empresa, responsável por uma empresa com receita de US $ 472 milhões em 2020. Ela vende mais de 2.100 produtos, 400 deles fabricados em suas fábricas na Nova Zelândia, e tem mais de 660 funcionários.
“Gosto de pensar que saltei algumas paredes, ultrapassei algumas barreiras”, diz Chappell. “É algo que realmente me apaixona, permitir que as mulheres voltem ao mercado de trabalho de uma forma que se adapte a elas e suas famílias. Perdemos muitos talentos realmente bons quando elas partem para ter filhos, e elas perdem sua confiança. “
Com apenas três meses de trabalho, Chappell se desculpa se ainda não sabe todas as respostas sobre o lado de alimentos e bebidas do negócio. Mas pergunte a ela sobre as estatísticas de alimentos para animais de estimação e ela terá todos os números.
A fábrica de alimentos para animais de estimação Purina da empresa em Marton produz biscoitos para cães da marca Tux e exporta uma marca chamada Lucky Dog para a Austrália. A fábrica, que emprega mais de 50 pessoas, funciona 24 horas por dia, 7 dias por semana para atender à demanda, já que as prateleiras dos supermercados estão ficando vazias.
“Os alimentos para animais de estimação estão passando por um grande crescimento. Parece ser global. As fábricas não conseguem atender à demanda em todo o mundo.”
Isso significou “crescimento de dois dígitos” para o lado Purina do negócio.
“Vimos uma verdadeira aceitação da posse de animais de estimação desde a Covid.”
A posse de cães aumentou 6,4 por cento e de gatos 2,4 por cento no ano passado. Chappell acha que é porque as pessoas estão gastando mais tempo trabalhando em casa e, em alguns casos, tendo filhos mais tarde.
A fábrica Maggi da Nestlé em Wiri também está se tornando uma loucura, empregando cerca de 150 pessoas para produzir 400 linhas. A maioria deles são produtos culinários desidratados – sopas Maggi, caldo, misturas de receitas, molhos e molhos – para varejo, hotelaria e setor de serviços de alimentação. Além de atender ao mercado local, esses produtos são exportados para Austrália, Japão e ilhas do Pacífico, incluindo Papua Nova Guiné.
Com uma história de 140 anos na Nova Zelândia, as marcas fazem parte de praticamente todas as despensas da Kiwi. No saguão da luxuosa sede da Nestlé em Auckland, há uma exposição de souvenirs históricos – latas velhas de Milo, chocolate ao leite com castanha do Brasil, latas de leite condensado e mistura de molho de cebola marrom – que me levaram de volta à idade das trevas, de volta a um trabalho de férias como um adolescente.
Naquela época, a Nestlé tinha sua própria fábrica de chocolate em St George’s Bay Rd, em Parnell, um prédio de 1929 que foi convertido em apartamentos e lojas. Era uma fábrica quente e barulhenta, cheirando a manteiga de cacau e meu trabalho era observar os Milkybars desembrulhados passando por uma esteira rolante, escolhendo os danificados e jogando-os em uma lixeira para reciclagem. Chappell diz que esse trabalho entediante não existe mais, graças à automação.
A fábrica fechou em 1988, quando a fabricação de chocolate da Nestlé foi transferida para a Austrália. A empresa vendeu seu negócio de confeitaria nos Estados Unidos para a italiana Ferrero – conhecida por seus chocolates de avelã embalados e Nutella – em 2018 por US $ 2,8 bilhões, mas continuou seus negócios de chocolate em outros países. Seis anos atrás, a Nestlé cometeu um erro quase fatal: mudou a receita do Milo, de 80 anos.
Chappell estava trabalhando para a empresa em 2015 e se lembra da queda quando a Nestlé optou por uma versão mais saudável com 30 por cento a menos de açúcar adicionado. A mesma receita foi introduzida na Austrália, mas os fãs de Kiwi Milo não aceitaram, alegando que o sabor era muito maltado e não achocolatado o suficiente.
UMA Arauto a manchete dizia “Indignação com a mudança da receita do Milo”, e uma página do Facebook exigindo que a Nestlé voltasse à velha receita do Milo reuniu milhares de seguidores. A Nestlé se manteve firme, mas quatro anos depois cedeu, anunciando que estava voltando à receita original, o que Chappell descreve como “a fórmula exclusiva para a Nova Zelândia”. Essa mudança de receita foi um erro, ela diz. “Não é uma parte orgulhosa de nossa história, mas consertamos.”
E, ela acrescenta rapidamente, o Milo padrão não será tocado novamente. No entanto, no ano passado a empresa adicionou um Milo à base de plantas à sua gama e este ano introduziu o leite condensado adoçado à base de plantas, feito na Espanha, e um Kit Kat vegano como uma oferta por tempo limitado.
“Isso o abalou”, diz Chappell. “Tínhamos consumidores entrando e comprando 20 de cada vez, então deve haver uma necessidade lá fora, maior do que esperávamos.”
A Nestlé planeja repetir a oferta no ano que vem e haverá mais opções baseadas em plantas por vir. No ano passado, ela introduziu opções de latte de aveia, coco e amêndoa em sua linha de sachês Nescafe. Barras de chocolate vegano e café com leite de aveia fazem parte do roteiro de “emissão líquida zero” da gigante global, que inclui o exame do portfólio de produtos para introduzir opções mais vegetarianas e “flexitárias” à linha.
A embalagem também está sob escrutínio. Os produtos da Maggi estão cada vez mais sendo trocados por embalagens recicláveis ou reutilizáveis. Até agora, 66 toneladas de embalagens não recicláveis e 15 toneladas de plástico virgem foram removidas. A empresa tem uma meta de 2025 para chegar a 100 por cento. Até os icônicos Smarties estão agora em um pacote de papel e as marcas têm seus próprios objetivos – Nespresso ser neutro em carbono até o final de 2022 e Kit Kat até o final de 2025.
Chappell diz que a empresa está mudando seus 90 veículos para elétricos e reduzindo ainda mais a quantidade de plástico virgem usado nas embalagens. É parte de uma meta global da Nestlé, a maior empresa de alimentos e bebidas do mundo, após ter assinado um compromisso de reduzir suas emissões líquidas em 20% até 2025, 50% até 2030 e 100% até 2050.
Esta semana, a Nestlé Nova Zelândia anunciou que atingiu sua meta de 2025 de fornecer 100 por cento de energia renovável quatro anos antes em suas fábricas Wiri e Marton, a sede da Parnell e cinco boutiques Nespresso em Auckland, Wellington e Christchurch.
Para Chappell, o roteiro de emissões líquidas zero é um acéfalo. Ela quer que seja mais do que apenas “palavras no papel” e diz que tanto a equipe da Nestlé quanto os consumidores esperam ver progressos.
“Quanto mais aprendo sobre nosso compromisso com o roteiro, mais ele me fascina. Quase gostaria de ter me formado em ciências em vez de em marketing e economia.”
Este ano, Chappell deu uma palestra para crianças de idade intermediária na escola de seu filho e veio preparado com alguns fatos divertidos, como a cobertura de chocolate em Smarties sendo desenvolvida para que o chocolate dentro não derretesse na mão, e Milkybar originalmente sendo desenvolvido como um composto para crianças doentes que não queriam beber leite porque pensavam que era para bebês. Mas na hora das perguntas as crianças queriam saber coisas como o que a Nestlé estava fazendo pelo bem-estar dos cacauicultores da Amazônia.
“Fiquei surpreso com algumas das perguntas. Isso só mostra que precisamos fazer isso. Não é algo acontecendo no mar, não é uma Greta com um microfone. Isso é relevante para nossa geração futura.”
O site da Nestlé está cheio de mensagens certas – grãos de café 100 por cento sustentáveis no Nescafé, cacau e óleo de palma sustentáveis de fornecedores credenciados, investimentos em reflorestamento, melhores práticas agrícolas, programas de alfabetização e o compromisso da empresa de plantar 200 milhões de árvores até 2050.
Então, até que ponto Chappell acha que a Nestlé está comprometida, visto que ela está operando uma engrenagem relativamente pequena em uma roda gigante global que opera em 187 países? Boa pergunta, ela concorda, e diz que está fazendo sua própria pesquisa sobre o trabalho que a empresa está fazendo.
“É realmente autêntico e muito genuíno para mim. Temos uma grande responsabilidade como a maior empresa de alimentos e bebidas do mundo”, diz ela.
“Não nos esquivamos do fato de que somos uma grande organização, então vamos colocar isso em prática [use]. Isso significa que, quando temos uma boa ideia, podemos ampliá-la muito rapidamente, porque temos uma base em muitos mercados diferentes. Mesmo a menor diferença em relação a uma grande empresa tem um enorme efeito de arrastamento. “
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