Quando ele for um homem idoso em uma cadeira de rodas, Yu Minhong disse uma vez, ele quer rolar para dentro da sala de aula para dizer aos alunos: “Eu sou o fundador desta universidade.”
Hoje, porém, o “Padrinho” de 58 anos
da educação chinesa está lutando pela sobrevivência de seu império.
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New Oriental Education – o grupo listado em Nova York que Yu criou de uma única sala de aula em um prédio decadente em Pequim em 1993 para se tornar o maior provedor de educação do setor privado no país mais populoso do mundo – foi derrubado por reformas radicais lideradas por Xi Jinping , O presidente da China.
Pequim restringiu as aulas de reforço para alunos do ensino fundamental e médio a uma base “sem fins lucrativos”, marcando o cerne do modelo de negócios de Yu.
A repressão surpreendeu alunos, professores e pais em toda a China e investidores em todo o mundo. Os preços das ações caíram drasticamente em meio às previsões de que os ganhos anuais da indústria de tutoria cairão de US $ 100 bilhões ($ 141,9 bilhões) para menos de US $ 25 bilhões.
Os investidores, amigos, colegas e ex-alunos de Yu enfrentam duas questões-chave. Como ele caiu em desgraça com o governo chinês? E, ele pode encenar um retorno?
“Yu me disse há alguns dias que estava se tornando um homem pobre porque sua riqueza encolheu dramaticamente. Mas que não era grande coisa, ele disse, ele já passou por situações de vida ou morte antes”, disse um colega próximo.
A ascensão de Yu é lendária na China: da pobreza rural a uma cotação pública de sucesso da New Oriental em Nova York em 2006. Seu prestígio aumentou ainda mais uma década atrás, depois que a empresa resistiu a uma investigação do regulador de mercados dos EUA, a Comissão de Valores Mobiliários, e um ataque de alto perfil do vendedor a descoberto Muddy Waters após alegações de irregularidades contábeis.
Sua história personificou o sonho de uma geração: que a educação pudesse oferecer um caminho para sair da pobreza. Sua empresa vendeu os meios.
Em maio deste ano, o grupo tinha cerca de 70.000 funcionários e 12.000 professores contratados em mais de 100 cidades. Desde o lançamento, suas escolas matricularam quase 65 milhões de alunos no total.
Em conversas com alunos e frequentes entrevistas e discursos, Yu sempre falava sobre as dificuldades que havia superado. Ele sofria com o analfabetismo de seus pais e fracassou várias vezes na escola e na universidade, nunca ganhando as notas ou o dinheiro que lhe permitisse estudar em uma universidade americana de prestígio.
“Ele disse que uma vez foi despejado por seu senhorio e teve que dormir sob um pedaço de pano plástico ao ar livre”, disse Michael Li, um ex-aluno. “Seu maior sonho naquela noite era ter um apartamento em Pequim.”
Seus primeiros alunos admiraram sua determinação. Um ex-aluno disse que Yu só chegou tarde para ensinar uma vez; após o nascimento de sua filha, ele estava 30 minutos atrasado.
Mas o que os alunos pagaram foi o conteúdo; inicialmente, seus cursos refletiam mais ou menos as avaliações de proficiência linguística exigidas por universidades estrangeiras. Essa abordagem altamente focada em testes foi expandida para cobrir todo o currículo educacional da China em todas as faixas etárias.
“O que realmente diferenciava sua classe é o uso de questões de teste reais, que Yu fazia sua equipe memorizar enquanto fazia as provas. Você não conseguiria encontrar isso em outro lugar”, disse outro ex-aluno.
Yu se tornou uma espécie de ícone da educação, gerando vários imitadores. Seu momento não foi apenas bom na China, mas também aproveitou a veia profunda do entusiasmo dos investidores internacionais por empresas chinesas de rápido crescimento.
Antes da oferta pública inicial de 2006 em Nova York, ele foi informado pelos banqueiros que subscreveram a venda das ações – Credit Suisse e Goldman Sachs – que o preço das ações seria de cerca de US $ 8. Depois de um roadshow para investidores, eles aumentaram para US $ 15.
Apesar da sorte inesperada, Yu exalou humildade e insistiu que ele e sua esposa viviam uma “vida simples”: “Não compramos carros de luxo, não compramos iates de luxo – se eu quiser usar um iate, tenho muitos amigos [who] têm iates “, disse ele em 2009.
Ele também desenvolveu interesses filantrópicos, principalmente em educação e bem-estar infantil. “Ao contrário de muitos filantropos chineses, que querem assumir o controle total de sua doação ou preencher um cheque e ficar longe por completo, Yu não ligou, contanto que entregasse resultados reais”, disse o associado de Pequim.
Às vezes, Yu flertava perigosamente com críticas à política governamental e à sociedade chinesa. Em 2009, ele disse que uma geração inteira estava crescendo em um ambiente de “infelicidade”. “Estudantes chineses estudam muito, obtêm notas muito altas, mas não estão felizes.” Em 2018, sua imagem pública foi prejudicada depois que comentários sexistas sobre as mulheres chinesas vieram à tona.
Ele não deixou de obter favores do Partido Comunista Chinês, por meio de doações à Liga da Juventude Comunista e sua filiação à Conferência Consultiva Política do Povo Chinês, um órgão consultivo de Pequim que se reúne em paralelo com o parlamento do país.
Mesmo assim, pessoas próximas a ele dizem que ele carece de vínculos fortes com os escalões superiores do governo. “As conexões políticas de Yu só poderiam ajudá-lo em pequenas áreas”, disse o associado.
Na verdade, sua divergência em relação ao curso traçado por Xi – ou uma interpretação equivocada da advertência do presidente em março de que o setor de tutoria era “uma doença crônica” – provavelmente desempenhou um papel em sua queda, disseram os críticos.
“Ele tem se concentrado por muitos anos em fornecer treinamento com fins lucrativos e não vinculou seu negócio à política nacional – como você pode administrar uma operação tão grande sem se tornar parte dos interesses do estado?” disse um consultor que trabalhou em estreita colaboração com Yu.
Sob a liderança de Yu, disse o consultor, a New Oriental tem competido essencialmente com escolas públicas por alunos e professores: “Essa é a parte do negócio que não poderia ser permitida sob o sistema político da China.”
Yuen Yuen Ang, da Universidade de Michigan, e um especialista na interseção da elite empresarial e política da China, disse, no entanto, que o problema mais amplo era o acesso desigual à educação, que Xi estava tentando combater. O “verdadeiro problema aqui é que as famílias ricas têm acesso privilegiado à educação por meio de aulas particulares”, disse ela.
Apesar disso, a riqueza pessoal de Yu foi duramente atingida pela reação do mercado. O valor de sua participação de 12 por cento na New Oriental caiu de cerca de US $ 3 bilhões para US $ 500 milhões. Seus próximos passos não são claros. Esta semana, a empresa descartou um comunicado de lucros planejado, citando incertezas regulatórias. A empresa e Yu recusaram entrevistas.
“Não há como ele se recuperar”, disse um ex-aluno. “É um desastre.”
Outros acreditam que o Padrinho não será derrotado tão facilmente.
“Ele vai recriar todo o conceito da indústria de tutoria – com mais responsabilidade social e menos comportamento voltado para o mercado”, disse um amigo próximo ao Financial Times.
– Reportagem adicional de Sherry Fei Ju em Pequim.
Escrito por: Sun Yu e Edward White
© Financial Times
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