O esgotamento está se tornando cada vez mais comum entre os líderes que lidam com as pressões extras trazidas pela Covid-19. Foto / fornecida
Os líderes empresariais que lutam com cargas de trabalho pesadas devido à Covid-19 correm sério risco de esgotamento, mostram as pesquisas. No início da Semana de Conscientização sobre Saúde Mental, Jane Phare relata os sinais de alerta.
“Oprimido” é um
O executivo e treinador da alta administração, John Duncan, ouve com muita regularidade os líderes e gerentes atualmente. Ele está cada vez mais preocupado com a carga de trabalho e os níveis de estresse enfrentados pelos líderes, níveis que aumentaram desde a Covid-19.
“Depois da Covid, tentamos recuperar o atraso e as cargas de trabalho foram realmente terríveis após a primeira rodada. E, em seguida, muitas organizações adotaram estratégias de crescimento além disso.”
O gerenciamento da carga de trabalho não foi abordado, diz ele.
“Muitas equipes executivas e conselhos se esqueceram de que parar de fazer as coisas é tanto uma questão de estratégia quanto de fazer as coisas.”
“Se você usar a anedota de uma salsicha, eles estão colocando muita carne em uma extremidade e esperando como o inferno que ela não estourou. Acho que os líderes seniores estão sentindo isso de forma significativa no momento.”
O CEO e mentor de negócios da AskYourTeam, Chris O’Reilly, diz que o esgotamento dos líderes está se tornando uma “crise real” e que precisa ser tratada pelos conselhos.
Os dados coletados por sua empresa de tecnologia e produtividade empresarial desde 2019 mostram que os líderes estão sob crescente estresse desde que a Covid-19 adicionou uma nova camada de dificuldade. As pesquisas estão distribuídas por 100.000 funcionários e executivos em mais de 250 organizações da Nova Zelândia, incluindo governo local, saúde, educação e setor privado.
“O esgotamento do líder está se tornando uma crise real e é totalmente compreensível”, diz O’Reilly. “Você tem líderes em organizações onde o ambiente externo é radicalmente diferente.”
Os líderes estão tentando atender à demanda dos clientes, ajudando a empresa a sobreviver e, por um lado, atendendo às expectativas do conselho. Por outro lado, estão tentando liderar e apoiar equipes que têm sua própria “bagagem pessoal” e desafios.
“Todo mundo tem uma história; cada família tem um desafio. Então, os líderes estão presos no meio disso.”
O presidente-executivo da Câmara de Negócios de Auckland, Michael Barnett, concorda com as preocupações de O’Reilly, dizendo que uma pesquisa com membros que ele realizou na semana passada foi “um grande alerta”.
Ele pediu aos membros que classificassem sua saúde e bem-estar ao final do nível de alerta 4 com uma pontuação de um a 10, sendo 10 a melhor pontuação. Ele ficou chocado ao descobrir que, das 1.200 respostas, 86% acertaram cinco ou menos. Vinte e cinco por cento pontuaram a si próprios como quatro, 28 por cento marcaram três e 14 por cento marcaram dois.
“Isso me confirmou que é muito sério porque você não pode gerenciar os outros se não estiver gerenciando você”, diz ele.
“Acho que é um sinal de que parte da recuperação será sobre capital humano e não apenas os balanços patrimoniais das empresas.”
Os dados da AskYourTeam mostram que os funcionários têm mais confiança em sua equipe sênior, na capacidade da organização de se adaptar e se comunicar e no desempenho de saúde e bem-estar da empresa em 2021 em comparação com 2019.
Mas O’Reilly diz que um dos aspectos mais preocupantes é um aumento de 50% no número de “pontos cegos” – comparando a visão de um líder da organização com a da equipe – nos últimos dois anos.
“Isso mostra que os líderes estão cada vez mais desconectados do que está acontecendo em suas organizações.”
Dos três novos pontos cegos que surgiram em 2021, a falta de “segurança psicológica” para que os funcionários se sentissem confiantes o suficiente para dar um feedback honesto foi um deles.
“Essa desconexão não apenas inibe o desempenho, mas também é um risco significativo para os negócios. Os líderes não estão cientes das ameaças e oportunidades porque suas equipes não as estão promovendo.”
O’Reilly não está surpreso com o aumento dos pontos cegos, dado o tempo cada vez maior que os kiwis estão separados de seus chefes que trabalham em casa nos últimos dois anos. Ao mesmo tempo, as responsabilidades dos líderes se expandiram enormemente.
“Como resultado, eles são muito finos, com perigo real de esgotamento.”
A combinação significa que a autoconsciência dos líderes diminuiu, deixando-os em uma “bolha de boas notícias”, diz O’Reilly, minando a confiança da equipe na organização.
Outras preocupações incluem gerenciamento e planejamento de projetos insatisfatórios, não envolver as pessoas nas decisões, não revisar os projetos para aprender com os erros, problemas com a tecnologia que afetaram a produtividade e a falta de gerenciamento do desempenho insatisfatório que afetou outros membros da equipe.
Atenção urgente é necessária para garantir que os líderes sejam apoiados, diz ele.
“O que as pessoas muitas vezes esquecem é que os líderes também são pessoas. Os conselhos precisam estar olhando para o bem-estar do líder e se certificando de que os mecanismos estão disponíveis para apoiar o cuidado pastoral dos líderes.”
Duncan, que tem clientes em Auckland, Dunedin, Invercargill, Wellington, Christchurch e New Plymouth, treina executivos e líderes em como alcançar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e como “desligar” seu dia de trabalho.
Ele também incentiva os executivos a administrar seu tempo priorizando tarefas com base na urgência, remontando a 25 anos atrás, quando os gerentes aprenderam habilidades de gerenciamento de tempo e prioridade. Naquela época, era “Os quatro Ds”, diz ele, “Faça, jogue fora, delegue ou adie”.
“Quando nos tornamos eletrônicos, todo aquele treinamento saiu pela janela. Estou descobrindo que mesmo a capacidade dos gerentes seniores de gerenciar a eficácia e eficiência do tempo não está nem perto do que eu esperava.”
O’Reilly diz que os líderes também precisam saber quando pedir ajuda e quando delegar.
“Ser visto pedindo ajuda é um sinal de fraqueza. Precisamos superar isso. Os conselhos precisam ter certeza de que estão cuidando de seus líderes.”
Isso pode incluir fornecer um mentor com quem eles possam discutir seus estresses, dúvidas e desafios que não seriam apropriados em nível de conselho, diz ele. Os conselhos também precisam questionar se estão dando orientações e prioridades claras, se são necessários mais recursos e se devem frear as expectativas.
“Uma das opções para os conselhos é desacelerar para fazer mais”, diz O’Reilly, “porque alguma desaceleração de curto prazo e aumento do suporte serão radicalmente mais eficazes do que arriscar o esgotamento da liderança, desmotivação, diminuição da produtividade e substituição líderes. “
• Burnout é oficialmente reconhecido como um fenômeno ocupacional na Classificação Internacional de Doenças da Organização Mundial de Saúde.
Como evitar o esgotamento
• Pense em como alcançar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional
• Encontre uma maneira de “desligar” no final do dia
• Desligue as notificações eletrônicas e configure um protocolo para consultas urgentes
• Certifique-se de que há clareza em torno das expectativas do que se espera que você entregue
• Se necessário, recue se a carga de trabalho for muito grande
• Lembre-se de delegar quando apropriado
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