Stonecipher tornou-se executivo-chefe da Boeing e imediatamente desviou a atenção da empresa do negócio de produção de aviões de design requintado para a questão de gerar lucros para os acionistas. As folhas de pagamento foram reduzidas. O trabalho sindical foi evitado. O trabalho técnico foi terceirizado para empreiteiros baratos. A transformação só se acelerou com o próximo CEO da Boeing, Jim McNerney, outro veterano da GE, que foi vice-campeão para substituir Welch na GE
A história de Robison é completa, mas às vezes excessiva. Dramas corporativos menores que aconteceram décadas atrás recebem atenção um pouco demais. Após a introdução, são mais de 100 páginas antes de “Flying Blind” se voltar diretamente para o desenvolvimento fatídico do Max. Quando isso acontece, no entanto, a narrativa ganha velocidade e se precipita em direção à sua conclusão inevitável.
Robison se lembra de momentos cruciais durante os oito anos que levou para projetar, certificar e produzir o 737 Max, revelando como, a cada curva, uma fixação nos lucros levou os funcionários da Boeing a fazer uma série de escolhas catastróficas.
Houve a decisão de redesenhar o 737 em vez de desenhar um novo jato, obrigando a empresa a atualizar um avião que havia sido lançado na década de 1960. Houve a introdução de um novo software mal projetado, MCAS, que acabou tirando o controle do avião dos pilotos. E houve inúmeras ocasiões em que os funcionários da Boeing, incluindo Forkner, minimizaram a importância do MCAS para os reguladores federais e as companhias aéreas, deixando os pilotos alheios ao novo software até depois do primeiro acidente. Enquanto isso, enquanto os executivos da Boeing economizavam no projeto e no desenvolvimento do Max, eles devolviam bilhões de dólares aos acionistas na forma de recompras e dividendos.
Há uma sensação sombria de inevitabilidade à medida que os acidentes se aproximam. Entre os sinais de alerta mais nefastos que Robison identifica estão os funcionários da Boeing que ficaram desesperados com sua própria empresa. Muitos disseram que não colocariam os pés em um avião da Boeing. Outros menosprezaram seus colegas, seus clientes e os reguladores. Durante o projeto do Max, um gerente disse a um engenheiro: “As pessoas têm que morrer antes que a Boeing mude as coisas”.
Após o primeiro acidente, Robison revela como os executivos da Boeing, incluindo o CEO da empresa na época, Dennis Muilenburg, culparam os pilotos estrangeiros pelo desastre e como os líderes da empresa se mostraram incapazes de compreender a magnitude da crise em suas mãos. Ele também mapeia como a FAA perdeu seus dentes como um regulador eficaz, deixando-a complacente e incapaz de reconhecer que outro avião poderia cair. Após o segundo acidente, Robison segue as famílias das vítimas e sua dolorosa busca para responsabilizar a Boeing e detalha a resposta desajeitada da Boeing.
Há uma tentação compreensível de procurar franjas de esperança após a tragédia. Não podemos deixar de torcer para que 346 vidas não tenham sido perdidas em vão, que as lições aprendidas permitirão à Boeing evitar cometer o mesmo tipo de erros no futuro. Quando as causas dos acidentes são tão claras, a cultura dentro da Boeing tão obviamente rompida, o aparato regulatório tão flagrantemente inadequado, como poderiam mudanças fundamentais não acontecer?
Robison, no entanto, encontra poucos motivos para otimismo. Embora a Boeing agora tenha assumido a responsabilidade por um dos acidentes como parte de um acordo, ninguém na empresa além de Forkner foi acusado de um crime. Muilenburg foi destituído do cargo de CEO, mas ainda conseguiu um paraquedas dourado de US $ 60 milhões. Depois de ficar parado por mais de um ano, o 737 Max está de volta ao serviço. E hoje, a Boeing é liderada por Dave Calhoun, outro protegido de Jack Welch que esteve no conselho da Boeing por anos e esteve intimamente envolvido na resposta malfeita da empresa aos acidentes. Mesmo com centenas de famílias sofrendo, a reputação da Boeing manchada e a credibilidade da FAA em frangalhos, “os gerentes”, escreve Robison, “homens que acumularam pressão, colheram as recompensas e depois desapareceram quando todo o erro mortal foi exposto – nunca pago qualquer preço.”
Stonecipher tornou-se executivo-chefe da Boeing e imediatamente desviou a atenção da empresa do negócio de produção de aviões de design requintado para a questão de gerar lucros para os acionistas. As folhas de pagamento foram reduzidas. O trabalho sindical foi evitado. O trabalho técnico foi terceirizado para empreiteiros baratos. A transformação só se acelerou com o próximo CEO da Boeing, Jim McNerney, outro veterano da GE, que foi vice-campeão para substituir Welch na GE
A história de Robison é completa, mas às vezes excessiva. Dramas corporativos menores que aconteceram décadas atrás recebem atenção um pouco demais. Após a introdução, são mais de 100 páginas antes de “Flying Blind” se voltar diretamente para o desenvolvimento fatídico do Max. Quando isso acontece, no entanto, a narrativa ganha velocidade e se precipita em direção à sua conclusão inevitável.
Robison se lembra de momentos cruciais durante os oito anos que levou para projetar, certificar e produzir o 737 Max, revelando como, a cada curva, uma fixação nos lucros levou os funcionários da Boeing a fazer uma série de escolhas catastróficas.
Houve a decisão de redesenhar o 737 em vez de desenhar um novo jato, obrigando a empresa a atualizar um avião que havia sido lançado na década de 1960. Houve a introdução de um novo software mal projetado, MCAS, que acabou tirando o controle do avião dos pilotos. E houve inúmeras ocasiões em que os funcionários da Boeing, incluindo Forkner, minimizaram a importância do MCAS para os reguladores federais e as companhias aéreas, deixando os pilotos alheios ao novo software até depois do primeiro acidente. Enquanto isso, enquanto os executivos da Boeing economizavam no projeto e no desenvolvimento do Max, eles devolviam bilhões de dólares aos acionistas na forma de recompras e dividendos.
Há uma sensação sombria de inevitabilidade à medida que os acidentes se aproximam. Entre os sinais de alerta mais nefastos que Robison identifica estão os funcionários da Boeing que ficaram desesperados com sua própria empresa. Muitos disseram que não colocariam os pés em um avião da Boeing. Outros menosprezaram seus colegas, seus clientes e os reguladores. Durante o projeto do Max, um gerente disse a um engenheiro: “As pessoas têm que morrer antes que a Boeing mude as coisas”.
Após o primeiro acidente, Robison revela como os executivos da Boeing, incluindo o CEO da empresa na época, Dennis Muilenburg, culparam os pilotos estrangeiros pelo desastre e como os líderes da empresa se mostraram incapazes de compreender a magnitude da crise em suas mãos. Ele também mapeia como a FAA perdeu seus dentes como um regulador eficaz, deixando-a complacente e incapaz de reconhecer que outro avião poderia cair. Após o segundo acidente, Robison segue as famílias das vítimas e sua dolorosa busca para responsabilizar a Boeing e detalha a resposta desajeitada da Boeing.
Há uma tentação compreensível de procurar franjas de esperança após a tragédia. Não podemos deixar de torcer para que 346 vidas não tenham sido perdidas em vão, que as lições aprendidas permitirão à Boeing evitar cometer o mesmo tipo de erros no futuro. Quando as causas dos acidentes são tão claras, a cultura dentro da Boeing tão obviamente rompida, o aparato regulatório tão flagrantemente inadequado, como poderiam mudanças fundamentais não acontecer?
Robison, no entanto, encontra poucos motivos para otimismo. Embora a Boeing agora tenha assumido a responsabilidade por um dos acidentes como parte de um acordo, ninguém na empresa além de Forkner foi acusado de um crime. Muilenburg foi destituído do cargo de CEO, mas ainda conseguiu um paraquedas dourado de US $ 60 milhões. Depois de ficar parado por mais de um ano, o 737 Max está de volta ao serviço. E hoje, a Boeing é liderada por Dave Calhoun, outro protegido de Jack Welch que esteve no conselho da Boeing por anos e esteve intimamente envolvido na resposta malfeita da empresa aos acidentes. Mesmo com centenas de famílias sofrendo, a reputação da Boeing manchada e a credibilidade da FAA em frangalhos, “os gerentes”, escreve Robison, “homens que acumularam pressão, colheram as recompensas e depois desapareceram quando todo o erro mortal foi exposto – nunca pago qualquer preço.”
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