Pelo menos 10 vezes por dia, Erika Becker, que trabalha como gerente de desenvolvimento de vendas em uma empresa de tecnologia chamada Verkada, faz perguntas ao chefe. “Eu lidei com isso corretamente?” ela pergunta. “O que eu poderia ter feito melhor?”
Ms. Becker, 28, vem em seu escritório em San Mateo, Califórnia, cinco dias por semana, junto com todos os seus colegas. A rotina é totalmente diferente de sua função anterior no Yelp, onde ela trabalhava em casa e frequentemente falava com seu chefe por telefone apenas uma vez por dia. Ms. Becker redescobriu uma vantagem do escritório: feedback. Muitos disso.
“É como se houvesse algo em meus dentes, eu quero que você me diga”, disse ela. “Porque eu quero subir na minha carreira.”
Desde o início da pandemia, mudanças radicais no local de trabalho chegaram muito mais rápido do que as pesquisas que examinam seus efeitos. Mais de 50 milhões de americanos, principalmente em empregos de colarinho branco, começaram a trabalhar em casa pelo menos parte do tempo. Muitos deles, especialmente os pais que trabalham, tornaram-se ferozmente apegados à flexibilidade. Nos últimos meses, quando grandes empregadores – incluindo Amazon, Disney e Starbucks – tentaram chamar os trabalhadores de volta ao escritório, milhares de funcionários se opuseram, apontando para um histórico de produtividade em casa.
Mas os trabalhadores remotos podem estar pagando uma penalidade profissional oculta por essa flexibilidade, de acordo com um documento de trabalho de economistas do Federal Reserve Bank de Nova York, da Universidade de Iowa e de Harvard. A pesquisa está entre os primeiros grandes estudos a demonstrar a desvantagem profissional do trabalho remoto.
As economistas – Natalia Emanuel, Emma Harrington e Amanda Pallais – estudaram engenharia em uma grande empresa de tecnologia. Eles descobriram que o trabalho remoto aumentava a produtividade dos engenheiros seniores, mas também reduzia a quantidade de feedback que os engenheiros juniores recebiam (na forma de comentários em seu código), e alguns dos engenheiros juniores estavam mais propensos a sair da empresa. Os efeitos do trabalho remoto, em termos de feedback decrescente, foram especialmente pronunciados para as engenheiras.
“Encontramos uma troca agora versus depois associada ao trabalho remoto”, disse Harrington, economista da Universidade de Iowa. “Especialmente para engenheiros juniores que são novos nesta empresa em particular e engenheiros mais jovens, eles recebem menos feedback de seus colegas seniores quando estão remotos.”
As descobertas do estudo são preliminares e relativamente limitadas, medindo diretamente apenas uma forma de interação entre um conjunto de trabalhadores em uma empresa de tecnologia. Mas os autores disseram que suas descobertas sugerem algo mais amplo: que o escritório, pelo menos para um certo tipo de trabalhador do conhecimento de colarinho branco, desempenha um papel importante no desenvolvimento do início da carreira. E a orientação e o treinamento que as pessoas recebem pessoalmente até agora se mostraram difíceis de replicar no Slack e no Zoom.
“É o que os avós vêm dizendo há muito tempo”, disse Emanuel, economista do Federal Reserve Bank de Nova York, em entrevista neste mês. “Reuniões cara a cara são muito diferentes do FaceTime.”
Para alguns grandes empregadores, a pesquisa confirma um sentimento que orientou sua tomada de decisão sobre o trabalho híbrido: “É difícil replicar as oportunidades de aprendizado e aprendizado que vêm das interações pessoais”, disse Sara Wechter, chefe de recursos humanos da Citi, onde a maioria dos funcionários fica no escritório pelo menos três dias por semana.
Na Verkada, a empresa de tecnologia com sede na Bay Area que chamava seus funcionários de volta ao escritório cinco dias por semana, entrevistas com vários funcionários mostraram por que algumas pessoas estavam optando por deixar empregos com acordos de trabalho flexíveis em busca de um escritório onde pudessem cultivar relacionamentos .
Morgan Shapiro, que ingressou na Verkada em novembro de 2020, já havia trabalhado na Lyft, onde lutou para gerenciar sua equipe de recrutadores depois que a pandemia mandou os trabalhadores para casa. Quando surgiam perguntas ao longo do dia, ela se preocupava em entrar em contato com seus funcionários de forma espontânea, pois sabia da ansiedade que um convite repentino do calendário poderia provocar.
Durante sua primeira semana na Verkada, de volta ao escritório, ela percebeu o que estava perdendo. Ela esbarrou no executivo-chefe da empresa no corredor, e ele a convidou para marcar uma reunião para falar sobre a abordagem de remuneração de seu departamento, que surgiu durante sua entrevista de emprego. Ela enviou um e-mail ao assistente dele para agendar a conversa imediatamente.
“Eu também conhecia a assistente dele porque tinha tomado café com ela”, disse Shapiro, 36. “Se eu fosse remoto, teria sido muito mais difícil porque ela teria dito: ‘Quem é essa pessoa tentando conseguir tempo com o CEO?’”
Shapiro, que teve um bebê este ano, observou que o aumento da flexibilidade em sua área também tornou mais fácil para os funcionários do escritório priorizar o cuidado das crianças quando surgiram crises. “Claro, se você precisa estar em casa, esteja em casa”, disse ela. “A casa está em primeiro lugar.”
A experiência da Sra. Shapiro destaca um desafio específico para empresas e trabalhadores que navegam nas tensões do retorno ao escritório: a penalidade de carreira para o trabalho remoto pode ser maior para mulheres, jovens e pessoas de cor, que muitas vezes carecem das redes profissionais que estão no escritório pode ajudar a fornecer. Mas numerosas pesquisas mostram que esses mesmos grupos de trabalhadores também são os que mais valorizam acordos flexíveis e que têm menos probabilidade de retornar ao escritório voluntariamente.
“Aqueles que querem trabalho remoto – aqueles que provavelmente aproveitarão o trabalho remoto – provavelmente perderão empregos ou pelo menos perderão oportunidades por causa do trabalho remoto”, disse Kweilin Ellingrud, diretor do McKinsey Global Institute, que tem estudaram como o trabalho remoto afeta o desenvolvimento da carreira.
Pior ainda, disse Ellingrud, o preço da flexibilidade pode não ser óbvio para trabalhadores ou empresas até anos depois, quando surgem disparidades salariais ou de promoção.
Veja Jackiez Gonzalez, 36, que trabalha remotamente em impacto social para a Best Buy, e se inscreveu em um programa de orientação para funcionários negros. Ela foi informada de que os participantes se reuniriam regularmente para discutir o desenvolvimento da carreira. Mas ela soube um mês depois de se inscrever que havia sido acidentalmente deixada de fora do calendário de convites para reuniões.
“Quando você está remoto, você está fora de vista, fora da mente”, disse Gonzalez sobre a experiência, acrescentando que, embora ela tenha se sentido bastante positiva sobre seus acordos de trabalho flexíveis, “há dores de crescimento”.
Os benefícios intangíveis do trabalho presencial têm sido um desafio para os pesquisadores estudarem porque são, por definição, difíceis de medir. Os estudos existentes sobre trabalho remoto tendem a se concentrar em call centers ou locais de trabalho semelhantes, onde a produtividade é fácil de definir e medir – mas onde a criatividade, a colaboração e a orientação podem ser menos importantes.
A Sra. Emanuel e seus colegas se concentraram em engenheiros de software em uma empresa de tecnologia da Fortune 500, que os pesquisadores concordaram em não identificar. Antes da pandemia, algumas equipes de engenharia da empresa trabalhavam no mesmo prédio, fazendo reuniões presenciais e interagindo com os colegas no refeitório. Outras equipes foram divididas entre edifícios e realizaram a maioria de suas reuniões online para evitar a caminhada de 20 minutos pelo campus da empresa.
Os economistas conseguiram medir o feedback observando o número de comentários que os engenheiros faziam no código uns dos outros – uma forma de interação rotineira e essencial na maioria das empresas de software. Eles descobriram que, antes da pandemia, os engenheiros que trabalhavam no mesmo prédio recebiam 21% mais feedback do que os que trabalhavam em prédios diferentes. Depois que a pandemia atingiu e todos trabalharam remotamente, a lacuna de feedback praticamente desapareceu, sugerindo que foi a proximidade física – e não alguma outra diferença entre os grupos – que levou a um maior feedback para as equipes presenciais.
O “poder da proximidade”, como os pesquisadores chamam no título do artigo, foi particularmente grande para engenheiros recém-contratados, trabalhadores mais jovens e mulheres. Engenheiros com menos de 30 anos, por exemplo, tendiam a receber mais feedback, especialmente de seus colegas mais experientes – mas apenas se estivessem todos no mesmo prédio.
“Esses efeitos são realmente concentrados”, disse Emanuel. “As pessoas que mais se beneficiam de estar pessoalmente são os engenheiros juniores e também os mais jovens. Esses são os grupos que você pode imaginar que têm mais a aprender.”
Notavelmente, engenheiros – especialmente trabalhadores mais jovens e mulheres – que já haviam trabalhado em equipes que estavam todas no mesmo prédio tinham maior probabilidade de deixar seus empregos quando a pandemia mandou todos para casa. Não houve tal aumento nas saídas entre as pessoas que já haviam trabalhado em equipes espalhadas por vários edifícios. Isso sugere que os trabalhadores sentem falta de interações pessoais, disse Emanuel.
O desafio para as empresas é que o trabalho remoto também trouxe benefícios reais para muitos funcionários, principalmente para pais que trabalham e outros que conciliam responsabilidades no trabalho e em casa. Em uma pesquisa do FlexJobs, o site remoto de busca de empregos, 60% das mulheres e 52% dos homens disseram que considerariam procurar um novo emprego se não pudessem mais trabalhar remotamente; 62% das mulheres e 56% dos homens disseram que um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional foi um benefício do trabalho remoto.
“O sentimento dos funcionários em relação ao trabalho remoto é claro”, disse Reyhan Ayas, economista sênior do Revelio Labs, que coleta e analisa ofertas de emprego, avisos de demissão e outros dados da força de trabalho. “Os funcionários, se puderem trabalhar em casa, gostariam de trabalhar em casa.”
Muitas empresas adotaram um modelo híbrido, permitindo que alguns funcionários trabalhem remotamente enquanto permitem ou exigem que outros estejam no escritório. Ainda assim, o artigo sobre o “poder da proximidade” questiona essa abordagem: os economistas descobriram que os benefícios do trabalho pessoal se aplicam apenas quando uma equipe inteira está fisicamente junta.
“Se você tiver pelo menos um colega de equipe remoto, isso ainda pode resultar em menos colaboração entre os colegas de equipe restantes”, disse Emanuel.
Ainda assim, muitos especialistas em trabalho híbrido afirmam que as empresas podem encontrar maneiras criativas de apoiar seus trabalhadores remotos. Existem até tecnologias surgindo para possibilitar isso, incluindo o Gatheround, uma plataforma de videoconferência que, entre outras funções, garante que todos os participantes da reunião tenham o mesmo tempo para falar – interrompendo as pessoas quando elas demoram mais do que seus colegas. Lisa Conn, executiva-chefe da Gatheround, aconselha as empresas que oferecem trabalho flexível a ter participantes presenciais, mesmo que alguns estejam juntos no mesmo espaço, participem de reuniões híbridas em seus próprios laptops.
De volta à Verkada, a Sra. Becker atribui parte de seu crescimento no trabalho ao tempo que passou no escritório. Ela se tornou uma gerente mais crítica, confortável em solicitar que seus 19 representantes de vendas discutam maneiras de melhorar.
“Quando cheguei como gerente, era a maior líder de torcida de todos”, disse ela. “O que eu luto é ter conversas difíceis.”
Ela fez a mudança por causa do conselho que recebeu de seu próprio chefe, que se senta ao lado dela: “É ter um mentor dizendo a você – ‘Ei, você deu esse feedback. Eles estão implementando isso?’”
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