Não muito depois de minha nomeação como diretor do Conselho Econômico Nacional do presidente Clinton em 1993, uma carta chegou ao meu escritório na ala oeste. Imediatamente reconheci o nome da escritora: Sra. Dorothy Collins.
“Você é o mesmo Robbie Rubin?” a carta perguntava: “quem estava na minha turma da quarta série na North Beach Elementary School?”
Em um nível, a pergunta da Sra. Collins tinha uma resposta direta: sim. Mas em outro nível, a resposta à pergunta da Sra. Collins foi mais profunda do que um simples sim ou não. Em 1947, quando me sentei em sua sala de aula, minha vida poderia ter tomado várias direções. Hoje, depois de mais de meio século em negócios, governo e política, me vejo contemplando uma versão diferente da pergunta da Sra. Collins. De todas as maneiras que a vida de um aluno da quarta série pode se desenrolar, por que a minha se desenrolou dessa maneira?
Algumas pessoas têm grandes visões para suas vidas e carreiras, mas eu nunca fui uma delas. Quando eu estava na quarta série, meu objetivo era chegar à quinta série. Quando eu estava na quinta série, meu objetivo era chegar à sexta. Olhando para trás, acho justo dizer que minha vida, como a da maioria das pessoas, foi moldada em grande parte pela sorte e por circunstâncias fora do meu controle.
Mas também parece claro que minha resposta à pergunta da Sra. Collins tem muito a ver com as decisões que tomei ou das quais fiz parte. E ainda mais importante do que minhas próprias escolhas é minha abordagem geral à tomada de decisões, que desenvolvi e aperfeiçoei ao longo de mais de seis décadas.
Ao longo desse tempo, fiz parte de muitas equipes que enfrentaram imensos desafios. No entanto, acredito que os desafios que as gerações de meus filhos e netos enfrentarão – desde a mudança climática e a proliferação nuclear até a desigualdade de renda e o aumento do autoritarismo em casa e no exterior – serão muito maiores do que aqueles que minha geração foi forçada a enfrentar. A necessidade de uma abordagem de tomada de decisão sólida diante da incerteza sempre foi grande, mas agora é maior do que nunca.
No centro da minha própria abordagem está o “pensamento probabilístico”, a ideia de que nada é 100% certo e que, portanto, tudo é uma questão de probabilidades. Independentemente de minhas escolhas afetarem algumas pessoas ou milhões de pessoas, minha ferramenta preferida para aplicar o pensamento probabilístico sempre foi a mesma: um simples bloco de notas amarelo. No meu bloco amarelo (ou, mais recentemente, no meu iPad), listarei os possíveis resultados em uma coluna e, em seguida, minhas melhores estimativas das probabilidades associadas a esses resultados em outra.
Meu objetivo nunca foi quantificar todos os aspectos de cada decisão; isso seria impossível. Em vez disso, meu bloco amarelo tornou-se tanto uma metáfora quanto um meio, uma forma de aplicar uma mentalidade questionadora e incorporar o pensamento probabilístico ao mundo real. Há, é claro, decisões ao longo da minha vida que, olhando para trás, eu deveria ter feito de forma diferente. Mas o bloco amarelo me serviu bem, permitindo-me pensar de maneira disciplinada sobre riscos, probabilidades, custos e benefícios e aumentando substancialmente minhas chances de fazer a melhor escolha possível. Além do mais, acredito que a abordagem do bloco amarelo pode ser benéfica para todos.
Por exemplo, aplicar o pensamento probabilístico a eventos do mundo real muda a maneira como se pensa sobre o risco. Muitas vezes, os tomadores de decisão que tentam antecipar um risco se concentram em um único resultado potencial ou talvez em um pequeno punhado de resultados. Os pensadores probabilísticos, por outro lado, reconhecem que o risco é uma ampla gama de possibilidades.
Considere o impasse sobre o teto da dívida que está ocorrendo atualmente em Washington. Embora muitos líderes estejam devidamente preocupados com os riscos, temo que outros líderes – e os mercados – tenham se tornado complacentes. Os Estados Unidos sempre encontraram uma maneira de honrar suas dívidas no passado, inclusive durante o sério impasse do teto da dívida que ocorreu quando eu era secretário do Tesouro. Mesmo os legisladores que o ameaçam hoje parecem ver o default como inimaginável. Eu mesmo considero a inadimplência altamente improvável.
Mas altamente improvável não é a mesma coisa que impossível. No curto prazo, o governo, os líderes empresariais e os investidores devem tomar suas decisões levando em consideração o risco pequeno, mas real, de que o excesso de limites da dívida possa levar a graves consequências econômicas. A longo prazo, os formuladores de políticas devem reconhecer que, mesmo que o risco associado a qualquer impasse do teto da dívida seja baixo, permitir impasses repetidos aumentará ainda mais o risco cumulativo.
Para mim, essa avaliação probabilística de risco parece motivo suficiente para eliminar totalmente o limite da dívida e permitir que os legisladores debatam as prioridades durante o processo orçamentário – incluindo a disciplina fiscal, que acredito ser fundamental para nosso sucesso econômico – sem renegar a plena fé e crédito dos Estados Unidos para cumprir compromissos já assumidos.
Aqueles que empregam uma abordagem de bloco amarelo e incorporam o pensamento probabilístico em sua tomada de decisão também tendem a estar mais conscientes e abertos a compensações. Pode-se e deve-se ter princípios e prioridades. Mas princípios e prioridades muitas vezes entram em conflito, e é importante ter uma abordagem eficaz para a tomada de decisões quando isso acontece.
Por exemplo, continuo profundamente preocupado com a trajetória de longo prazo de nossa dívida em relação ao PIB. No entanto, durante a crise de Covid, apoiei publicamente o plano de resgate de $ 1,9 trilhão proposto pelo presidente Biden e apoiado por todos, exceto um democrata do Congresso. Alguém com uma mentalidade mais absolutista pode ver essas duas posições como mutuamente exclusivas. Mas examinei os custos prováveis, fiz o mesmo com os benefícios prováveis e então concluí que os últimos superavam os primeiros. Realizar esse tipo de análise — uma análise que não foge das nuances e da complexidade — é um elemento essencial para uma tomada de decisão sólida.
Empregar o bloco amarelo também ajuda a aprender as lições certas do passado. Aqui, o erro que as pessoas cometem com muita frequência é julgar uma decisão anterior apenas com base no resultado que ocorreu. Os resultados importam. Mas eles não são tudo o que importa.
Uma maneira comum pela qual os resultados podem ser enganosos envolve seguir um curso de ação com um alto potencial de benefício, mas com baixa chance de sucesso. Foi o que aconteceu durante o governo Clinton, quando a economia russa entrou em crise e tivemos que decidir se a apoiaríamos ou não. Concluímos que era improvável que a intervenção funcionasse. Mas também concluímos que, no caso improvável de uma intervenção funcionar, ela seria tão benéfica para nossos esforços de promover reformas políticas na Rússia (algo que na época era uma possibilidade realista) que valia a pena tentar, apesar das baixas chances de sucesso. Como se viu, o resultado de maior probabilidade ocorreu e tivemos que abandonar nossa intervenção.
Alguns anos depois, no final do meu mandato, o novo secretário do Tesouro de um novo governo disse que isso provava que os Estados Unidos e o Fundo Monetário Internacional tomaram a decisão errada em relação à Rússia. Lembro-me de ter ficado frustrado, não pelo fato de um novo governo discordar do anterior, mas pelo argumento que o novo secretário empregou: que nossos esforços não foram bem-sucedidos e, portanto, erramos ao tentar. (Quando perguntado por que ele aprovava nossa intervenção econômica no México, que era semelhante à da Rússia, ele novamente apontou para os resultados: “O que eu gostei é que funcionou.”) Avaliar as decisões apenas com base nos resultados, em vez de também analisar os julgamentos que levaram à decisão e ocorreram antes que esses resultados ocorressem podem fazer com que os líderes aprendam as lições erradas daqui para frente.
Não há segredo que nos permita superar os desafios mais perigosos e difíceis que enfrentamos. Há, no entanto, uma necessidade premente de os líderes de hoje e de amanhã tomarem as melhores decisões possíveis em um mundo incerto. Para tomar emprestado o espírito da pergunta da Sra. Collins, o que nos tornaremos – como indivíduos, como país e até mesmo como planeta – provavelmente dependerá disso.
Robert E. Rubin foi secretário do Tesouro dos Estados Unidos de 1995 a 1999 e é autor de “The Yellow Pad” e “In an Uncertain World”.
O Times está empenhado em publicar uma diversidade de letras para o editor. Gostaríamos de saber o que você pensa sobre este ou qualquer um de nossos artigos. Aqui estão alguns pontas. E aqui está o nosso e-mail: [email protected].
Siga a seção de opinião do The New York Times sobre Facebook, Twitter (@NYTopinion) e Instagram.
Discussão sobre isso post