A promessa de ter tudo às vezes é superestimada. Foto / Getty Images
OPINIÃO
Lembro-me do meu ponto de ruptura – ou como penso agora, meu ponto de ruptura – nos últimos anos. Depois de meses trancados e isolados, mas ainda conseguindo
lançar um negócio para uma rede global ao ter meu segundo filho e, em seguida, o que parecia ser toda doença de inverno imaginável, voltei ao escritório para uma reunião de liderança transtasman.
Parte da agenda incluía uma sessão de fotos para a equipe separada há muito tempo e, enquanto me preparava ao lado das outras líderes femininas, conversando sobre o malabarismo constante, sendo esticado além do peso no trabalho e me sentindo como um pai ausente em casa, as lágrimas começaram a escorrer de meus olhos.
Seja pelo alívio de estar perto de pessoas que pensam como eu novamente ou pelo momento de autorreflexão que isso provocou, quando as lágrimas pararam de cair e a câmera parou de clicar, tive um momento de total clareza.
O sistema atual do qual eu fazia parte não funcionava mais para mim. Por muitos anos, foi um lugar incrível de apoio e crescimento, e sou muito grato a todos que fizeram parte da minha jornada lá. Mas, assim como uma peça de roupa que usei nos meus 20 anos e que parecia ótima na época, ela simplesmente não me serviu mais – ou pelo menos não me serviu agora.
Como mãe de dois filhos pequenos, vivendo em um mundo pós-pandêmico, onde me pediram para reexaminar todas as facetas do meu ser, forçada ao limite de minha resiliência e depois forçada ainda mais, percebi que não poderia mais ser a engrenagem na máquina em que antes sentia tanto conforto.
Um dos principais termos de RH forjados no fogo da experiência pós-pandêmica foi a “grande reavaliação” ou a “grande resignação” como foi para alguns – um reconhecimento das mudanças sísmicas e irreversíveis pelas quais todos passamos e a subsequente clareza que os anos da Covid proporcionaram.
Enquanto alguns de nós nos mudamos para o campo, abandonamos empregos que não nos satisfaziam e, finalmente, deixamos relacionamentos tóxicos ou apenas triviais, para muitos, a grande reavaliação foi um despertar geral para o fato de que a maneira como todos vivemos e trabalhamos por tanto tempo não funcionou mais.
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A renúncia de Jacinda Ardern no início deste ano e sua admissão muito humana de que ela simplesmente não tinha “o suficiente sobrando no tanque” demonstrou que nem mesmo aqueles nas posições mais altas estavam acima de querer viver de outra maneira.
E embora nem todo momento de realização de uma mulher venha através da temida demonstração de emoção no escritório, graças ao estresse traumático pós-pandêmico ou levando um país a um dos períodos mais tumultuados da memória, é um padrão que continuamos a ver repetido.
Mulheres deixando um sistema que não é mais adequado para elas, ou indiscutivelmente, adequado ao propósito e abrindo um novo caminho. A “grande reavaliação” de fato está ocorrendo para as mulheres muitos anos antes de Covid estar em nossa consciência.
O ponto de estrangulamento de filhos e carreiras em meados dos 30 ou início dos 40 não é a única rampa de saída. Cada vez mais, as mulheres na faixa dos 50 e 60 anos também estão deixando o sistema, descobrindo que as mudanças da menopausa e a incompatibilidade com o mundo do trabalho tradicional significam que precisam encontrar um novo caminho, o que obviamente é cada vez mais difícil de fazer perto da aposentadoria e de uma data de “caducidade” percebida.
A “penalidade da menopausa” é um preconceito real que as mulheres nessa faixa etária estão enfrentando, e todas as organizações precisam pensar mais se quisermos navegar com sucesso nas mudanças demográficas de nossa força de trabalho nos próximos anos.
De forma mais ampla, quando examinamos as outras causas da saída das mulheres do sistema, isso também pode estar relacionado aos preconceitos inconscientes que todos temos em relação aos líderes e à aparência deles.
Embora muitas organizações estejam trabalhando conscientemente para anular isso, ainda existe a sensação de que você precisa se encaixar em um determinado molde de liderança para estar no comando.
Sempre soube que queria assumir um papel de liderança, como um introvertido extrovertido, às vezes me senti como se pudesse estar no time B do banco de liderança – nunca alto o suficiente, alto o suficiente ou forte o suficiente para chegar ao topo da mesa principal.
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Meu estilo tranquilo de conexão calma e consciente me levou até agora, mas ao avaliar meu caminho para o próximo nível, me perguntei: terei que mudar para chegar até o fim?
Embora existam exceções absolutas, a realidade em muitas grandes empresas é que, para uma mulher chegar ao topo, ela geralmente precisa assumir características mais masculinas. Não ter filhos, ou pelo menos terceirizar seus cuidados para uma babá ou parceira, ainda é um benefício real.
Altura, volume, fisicalidade, autoconfiança e autopromoção ainda desempenham um papel nos processos de seleção que começam quando entramos pela primeira vez nas fileiras juniores. No final das contas, ser um dos garotos (ou agir como um) ainda é o caminho mais seguro para o C-suite, e precisamos apenas observar a representação consistentemente baixa de mulheres entre os CEOs do NZX50 ou nos conselhos para ver isso.
Mas não é o único caminho e, cada vez mais, as organizações estão reconhecendo outros estilos de líderes – como eu – que têm grande valor em moldar e liderar as forças de trabalho modernas de hoje.
Olhando para as “supermulheres” à minha frente em papéis de liderança, também questionei se o sonho feminista de “ter tudo” que nos foi vendido na escola nos anos 90 era realmente alcançável. Em todos os trechos de Sucesso em saltos (altos) nossa diretora de escola feminina ombreira nos leu, eles nunca falaram sobre como escolher entre uma reunião do conselho, sua própria saúde e se seu filho está doente o suficiente para ficar em casa novamente; como negociar com seu marido sobre sua reunião de gerenciamento ser mais importante do que a dele, ou como conseguir alguns momentos de autocuidado desesperadamente necessários.
Passado um ano daquela sessão de fotos, minha grande reavaliação me levou ao mundo de uma empresa privada em crescimento, de propriedade local, onde fui autenticamente capacitado para liderar, com maior agência e autonomia, em meu próprio estilo.
Mais recentemente, também lancei uma nova empresa: a Artemis Communications.
Embora nossa empresa ainda enfrente os mesmos desafios que todos os outros negócios tentando manter a receita funcionando, onde estamos realmente nos esforçando para fazer algo diferente é na arquitetura do sistema – cuidar genuinamente e colocar as pessoas no centro de tudo, enquanto ainda construímos um negócio bem-sucedido e sustentável.
Eu quase posso ouvir o revirar de olhos – esse é um bom sentimento, mas como isso se parece na prática? Para nós, trata-se de abordar e desafiar conscientemente todos os aspectos de nossa memória muscular corporativa e perguntar: ‘Existe uma maneira mais inteligente, produtiva e saudável de fazer isso?’
O malabarismo para mim hoje ainda é um desafio – as pressões são imensas e os insetos do inverno ainda estão por aí – mas fui reabastecido por um novo desafio e um propósito renovado. Ao longo de nossa construção e além, estou empenhado em desafiar os preconceitos e sistemas profundamente enraizados que levam as mulheres (e os homens) ao ponto de reavaliação. Para tentar conter o fluxo de mulheres que desaparecem de nossa força de trabalho e manter firme o precioso taonga, nossas organizações e Aotearoa estão perdendo. Construir e moldar as coisas de maneira diferente – para mim, para as mulheres ao meu redor e para nossas filhas olhando para cima, para que possamos realmente ter tudo.
Isobel Kerr-Newell é CEO do Grupo VideoTaxi e Artemis Communications. Ela é membro da Global Women, uma Campeã pela Mudança e mãe de duas crianças com menos de cinco anos.
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