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Apenas uma em cada três das 50 maiores empresas listadas no mercado de ações da Nova Zelândia atendem a um padrão de melhores práticas internacionais para seu código de ética e 14 marcaram apenas um ponto em 10.
Em 2017 o
A NZX lançou um código de governança corporativa em que o primeiro princípio estabelece que os conselhos devem documentar os padrões mínimos de comportamento ético aos quais se espera que os diretores e funcionários sigam.
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Mas Jane Arnott, diretora da empresa de pesquisa e treinamento The Ethics Conversation, descobriu em sua pesquisa que muitas empresas pareciam ter adotado uma abordagem “recortar e colar” com base nas informações fornecidas pela NZX e carecer de qualquer compromisso genuíno.
“Embora boas orientações sejam fornecidas pela NZX, elas são identificadas como os padrões mínimos.
“As empresas que estão genuinamente comprometidas em cumprir os Princípios de Governança Corporativa da NZX, conforme evidenciado pelas empresas de alto escalão, consideram seu lugar particular na economia e na sociedade e têm um código que se aplica aos riscos enfrentados e ao público a quem é dirigido – colaboradores e partes interessadas. “
A pesquisa de Arnott analisou os códigos observando sua linguagem e tom, facilidade de uso, informações de denúncia ou denúncia e liderança usando um sistema de pontuação desenvolvido pelo Institute of Business Ethics UK.
As empresas com melhor classificação no estudo foram Fisher e Paykel, Spark, Meridian, Z Energy, Vector, Fonterra, Air New Zealand, Trustpower, Westpac, Fletcher Building e Heartland Group.
Mas o pior foi uma empresa financeira dupla listada com uma rede de filiais em toda a Nova Zelândia que declarou que seu “propósito” dentro de seu código de conduta era “ajudar os australianos a terem sucesso”.
Arnott descobriu que apenas 22 por cento das empresas especificaram quais eram os valores da empresa ou explicaram como a aplicação dos valores funcionava na prática.
E chocantes 70% dos códigos não tiveram o apoio do executivo-chefe da empresa.
“Quando o executivo mais bem pago decide se divorciar de um pilar fundamental de como a empresa é administrada, como os funcionários interagem no mercado, como interagem uns com os outros – essa ausência é muito questionável. Isso indica que eles estão tão distantes de querendo se envolver com seus próprios funcionários. “
Arnott disse que um código de ética ou conduta é importante porque é um documento de base.
“É como a arquitetura da empresa. Se você não fizer os planos certos, não pode esperar que o edifício seja robusto, estável, duradouro, portanto, é um indicador.”
Denúncia
Ela também descobriu que denunciar ou denunciar era mal compreendido pelas empresas.
“É uma grande preocupação quando uma empresa acredita que alguém pode simplesmente pegar o telefone e ligar para o CEO – quero dizer, sério?
“As falas externas, a meu ver, são um requisito essencial para que uma cultura tenha a oportunidade de poder ir para o exterior.
“A Nova Zelândia é uma aldeia, não podemos obrigar as pessoas a falar, podemos apenas encorajá-las e uma das ferramentas de incentivo é fornecer uma linha externa de falar.”
Arnott disse que também havia uma opinião em muitas empresas de que você só poderia denunciar uma conduta imprópria grave.
“O benefício de falar abertamente é interceptar e intervir quando há uma pequena coisa acontecendo, porque quando é uma grande coisa, você está falando de um grande dano à reputação.”
Arnott disse que realizou a pesquisa para ajudar a alimentar uma revisão do código de governança no qual o braço regulatório da NZX, RegCo, deverá realizar até o final deste ano.
Ela também esperava dar exemplos de empresas que estavam fazendo um bom trabalho para incentivar outras a segui-las.
“Minha intenção não era nomear e envergonhar. No mínimo, era encorajar e promover.”
Ela disse que boas empresas iriam em frente e desenvolveriam um código forte, independentemente de quais fossem os requisitos de listagem.
“Eles farão isso porque sabem que leva a resultados positivos para todas as partes interessadas. Os retardatários serão arrastados”.
Ela disse que as questões apontavam para o fato de os conselhos não serem proativos o suficiente para encorajar seus CEOs a liderar a cultura da empresa e para os próprios CEOs impulsionar a cultura da empresa que estavam liderando.
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