A primeira-ministra Jacinda Ardern descreveu recentemente ter pelo menos 90 por cento do país vacinado como uma “passagem de ouro”, o que significaria nenhum, ou bloqueios menos restritivos no futuro. Claire Trevett, do NZ Herald, senta-se para discutir como seria uma taxa de vacinação acima de 90% para a Nova Zelândia. Vídeo / Mark Mitchell
ANÁLISE:
Guiar as pessoas durante a pandemia claramente não é uma tarefa fácil. Mas as críticas atualmente dirigidas à primeira-ministra da Nova Zelândia, Jacinda Ardern, revelam um grande erro de sua parte ou algo mais profundo sobre a própria natureza da liderança?
Ardern já havia recebido muitos elogios por sua resposta e comunicação de crise da Covid-19, liderando a lista dos “maiores líderes mundiais” da revista Fortune em 2021.
Focada em minimizar os danos a vidas e meios de subsistência, sua liderança pandêmica compreendeu três vertentes principais: confiar no conselho de especialistas, mobilizar esforços coletivos e amortecer os efeitos perturbadores da pandemia.
Isso construiu a confiança necessária para garantir altos níveis de conformidade voluntária com medidas destinadas a limitar a propagação do vírus.
Então veio o surto do Delta em meados de agosto, que vê Auckland ainda sob medidas de bloqueio quase oito semanas depois. Apesar dos esforços de muitos, a eliminação provou ser evasiva – uma realidade assustadora que Ardern e seus colegas de gabinete parecem ter aceitado.
Uma mudança estratégica
Essa mudança de Ardern, que se envolve profundamente com as evidências científicas, confundiu e irritou muitos, mesmo aqueles que normalmente a apóiam.
Com o aumento das taxas de vacinação, no início de outubro, Ardern anunciou o início de uma “transição gradual” da estratégia estabelecida de “Covid zero” em favor da supressão de surtos inevitáveis.
Isso incluiu um “roteiro” de três etapas para orientar Auckland “cuidadosamente” no sentido de reduzir as restrições. Quais critérios serão usados para acionar o movimento por meio dessas etapas, no entanto, não foram especificados.
Tanto a mudança estratégica quanto a ambigüidade do roteiro tornaram-se fonte de acalorados debates. Mas, além de simplesmente escolher lados, como podemos entender a liderança de Ardern neste ponto?
Problemas perversos e adaptativos
A pandemia apresenta um tipo particular de problema para líderes políticos, descrito como “perverso” ou “adaptável” pelos especialistas em liderança Keith Grint e Ronald Heifetz, respectivamente.
Basicamente, problemas perversos ou adaptativos têm causas complexas e controversas, gerando respostas igualmente complexas e controversas.
Sua “maldade” não é fundamentalmente uma questão de moralidade, embora normalmente impliquem em fazer escolhas baseadas em valores. Em vez disso, refere-se ao quão difícil é lidar com eles. A pobreza, a crise habitacional e as alterações climáticas são outros bons exemplos deste tipo de problemas.
Problemas perversos / adaptativos não têm limites claros, nem são estáticos. Eles têm várias dimensões dinâmicas. Seus efeitos normalmente se espalham por muitas partes de nossas vidas e organizações, criando confusão, consequências prejudiciais e interrupção de rotinas estabelecidas.
Liderança ‘desajeitada’
Para piorar as coisas, simplesmente não existem soluções testadas e confiáveis que podem resolver ou dissolver esses problemas. Em vez disso, eles exigem que os líderes acostumem as pessoas a mudanças desconfortáveis e perturbadoras nas formas estabelecidas de pensar e agir.
Não é de surpreender que muitos líderes evitem enfrentar essas dificuldades, exigindo a montagem de uma série de respostas imperfeitas às circunstâncias em constante mudança. Requer envolvimento constante, mobilizando as pessoas para ajudar a criar um caminho a seguir.
Os líderes não podem e não têm todas as respostas para esses problemas. Quaisquer que sejam as respostas que eles tenham, provavelmente precisam continuar mudando à medida que as coisas acontecem. O melhor cenário possível é o que Grint chama de solução “desajeitada” – uma colcha de retalhos de iniciativas adaptativas que atenuam os piores efeitos do problema.
Somente uma mudança genuinamente transformadora pode realmente superar esses problemas perversos ou adaptativos a longo prazo.
Conflitos e críticas são inevitáveis
Nesse ínterim, a liderança “desajeitada” normalmente desencadeará conflitos entre líderes e cidadãos (ou funcionários em um ambiente de trabalho) e também entre essas pessoas. Haverá culpa, recriminação, evitação, negação, tristeza, “e se” e “se apenas”, à medida que as pessoas lutam para lidar com as mudanças necessárias.
Na verdade, todas essas respostas muito normais caracterizaram muitos dos comentários sobre a decisão do governo de Ardern de mudar de rumo.
Essa crítica, no entanto, não significa que ela falhou em suas responsabilidades de liderança. Em vez disso, ela exigiu que a população enfrentasse um desafio adaptativo. É inevitavelmente controverso e doloroso.
Por tudo que possamos debater se diferentes decisões poderiam ou deveriam ser tomadas, as dificuldades de enfrentamento da nova realidade são inevitáveis.
Para ajudar as pessoas a navegar por isso, Ardern está procurando “regular a aflição”, como recomenda Heifetz. Ela repetidamente garantiu às pessoas que uma abordagem cautelosa permanece em vigor e não parece ter se distraído com as críticas.
Em vez disso, ela se manteve focada em mobilizar o esforço individual e coletivo para seguir as regras e se vacinar.
Menos piores opções
Problemas perversos / adaptativos não são passíveis de resolução por meio de respostas rápidas, fáceis ou elegantes. Eles não são fixados pelo recurso de comando e controle, embora algumas decisões de cima para baixo sejam necessárias.
Implicam ambigüidade e incerteza, uma reunião constante de esforços para flanquear, mitigar ou adaptar, dando origem a soluções inevitavelmente imperfeitas ou “desajeitadas”.
Pedir às pessoas que se ajustem aos esforços para alcançar o menor resultado possível a partir de uma gama de opções desagradáveis pode não ser o caminho mais fácil para a popularidade política. Mas é indiscutivelmente o que os líderes responsáveis fazem.
• Suze Wilson é conferencista sênior em desenvolvimento de executivos na Massey University.
• Este artigo foi republicado de A conversa sob uma licença Creative Commons. Leia o artigo original.
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