Na primeira semana de trabalho remoto, o supervisor de Joe cancelou seu check-in sem reagendar um novo. “Passamos meses sem enviar e-mail para o restante da irmandade e só falamos ao telefone uma vez nesse período, e não estivemos em nenhuma reunião juntos”, disse ele. Em seu último dia, não houve nenhuma entrevista ou procedimento de saída. “Mandei um e-mail de despedida para cerca de duas dúzias de pessoas pouco antes de deixar meu laptop no escritório no meu último dia e copiei meu e-mail pessoal, mas apenas uma pessoa escreveu de volta”, lembrou ele.
Este é um exemplo clássico de como o trabalho flexível – sistemas de suporte projetados intencionalmente na ausência – pode prejudicar os funcionários mais inexperientes de uma organização. Se o escritório de Joe tivesse implementado um plano remoto, é possível que seu supervisor pudesse ter alterado sua programação para atender às necessidades dela ou delegado partes de seu trabalho a outros funcionários e departamentos. Se ela tivesse se sentido mais apoiada, talvez não tivesse sentido a necessidade de conciliar subordinados diretos que ela não tinha tempo para orientar. Talvez a organização pudesse ter criado políticas e procedimentos claros de RH para que os funcionários sem orientação se sentissem à vontade para se apresentar. Algo, qualquer coisa, teria sido melhor do que nada.
Perguntamos aos trabalhadores em início de carreira quais recursos eles gostariam de ter tido durante os primeiros meses da pandemia, e as respostas estavam repletas de ideias úteis para qualquer empresa. Mais importante, eles queriam um mentor claramente delineado que – crucialmente – não fosse também seu supervisor ou responsável por avaliar seu desempenho. Uma pessoa sugeriu um programa de mentor duplo que colocava novos funcionários em pares com um colega de trabalho em uma posição semelhante na empresa que poderia oferecer conselhos sobre questões mais cotidianas, bem como um funcionário mais experiente que poderia fornecer conselhos de carreira de longo prazo.
Outros queriam mais sessões agendadas para os funcionários se reunirem e se relacionarem. “As reuniões do Zoom não são suficientes”, disse Joe, embora tenha se esforçado para articular exatamente que tipo de vínculo poderia funcionar. “Talvez pegue algo que as pessoas já fazem e leve para o local de trabalho – questionários de pub, amigos por correspondência, videogames, um livro ou clube de cinema. Eu me sinto um idiota escrevendo isso! Mas você tem que tentar algo. ”
Kiersten, por sua vez, acabou encontrando camaradagem nas iniciativas de diversidade, equidade e inclusão de sua empresa. “Passamos a maior parte da primeira sessão fazendo apresentações e conversando sobre o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho em quarentena”, disse ela. “Mas ainda foi muito bom ter um tempo e espaço dedicado para conhecer pessoas que não são da minha equipe de projeto e aprender sobre elas pessoalmente e não apenas por meio de seus resultados finais.” É importante ressaltar que essas sessões foram apresentadas como oportunidades seguras e não registradas para se conectar, mas também para desabafar e lamentar, que muitas vezes é o valor principal (se não reconhecido) das interações pessoais com colegas de trabalho.
Mas aquela fome profissional precoce por estrutura estendeu-se muito além dos encontros com o Zoom. As pessoas queriam oportunidades de participar de chamadas com membros seniores de diferentes equipes – o equivalente a sentar-se silenciosamente em uma reunião pessoal – apenas para ter uma ideia melhor do que o trabalho dos outros implica. Eles queriam acesso a modelos de e-mail para tipos específicos de alcance dentro e fora do escritório. Eles queriam saber a que horas era normal responder a emails. Resumindo, eles queriam saber o que deveriam estar fazendo no trabalho e como fazê-lo com sucesso. Mesmo aqueles que admitiram que tal orientação poderia rapidamente se tornar sufocante concordaram que era melhor do que se debater com expectativas vagas e orientação zero.
Falando para aqueles que se sentem deixados para trás pelo trabalho remoto, percebemos que não existe um modelo para a criação de oportunidades de mentoria e apoio. Para organizações com uma abordagem híbrida, onde os funcionários dividem o tempo entre a casa e o escritório, alguns desses problemas podem diminuir rapidamente. Alguns dias no escritório não resolverão esses problemas maiores. Mas o design intencional poderia. O trabalho verdadeiramente flexível pode parecer alegre e despreocupado, mas na verdade é o produto de um planejamento cuidadoso e comunicação clara. Exige perscrutar os cantos e tentar identificar necessidades e problemas antes que apodreçam. Pode parecer oneroso no início, especialmente quando “Vamos voltar para o jeito que as coisas eram antes” parece uma opção tão clara.
Na primeira semana de trabalho remoto, o supervisor de Joe cancelou seu check-in sem reagendar um novo. “Passamos meses sem enviar e-mail para o restante da irmandade e só falamos ao telefone uma vez nesse período, e não estivemos em nenhuma reunião juntos”, disse ele. Em seu último dia, não houve nenhuma entrevista ou procedimento de saída. “Mandei um e-mail de despedida para cerca de duas dúzias de pessoas pouco antes de deixar meu laptop no escritório no meu último dia e copiei meu e-mail pessoal, mas apenas uma pessoa escreveu de volta”, lembrou ele.
Este é um exemplo clássico de como o trabalho flexível – sistemas de suporte projetados intencionalmente na ausência – pode prejudicar os funcionários mais inexperientes de uma organização. Se o escritório de Joe tivesse implementado um plano remoto, é possível que seu supervisor pudesse ter alterado sua programação para atender às necessidades dela ou delegado partes de seu trabalho a outros funcionários e departamentos. Se ela tivesse se sentido mais apoiada, talvez não tivesse sentido a necessidade de conciliar subordinados diretos que ela não tinha tempo para orientar. Talvez a organização pudesse ter criado políticas e procedimentos claros de RH para que os funcionários sem orientação se sentissem à vontade para se apresentar. Algo, qualquer coisa, teria sido melhor do que nada.
Perguntamos aos trabalhadores em início de carreira quais recursos eles gostariam de ter tido durante os primeiros meses da pandemia, e as respostas estavam repletas de ideias úteis para qualquer empresa. Mais importante, eles queriam um mentor claramente delineado que – crucialmente – não fosse também seu supervisor ou responsável por avaliar seu desempenho. Uma pessoa sugeriu um programa de mentor duplo que colocava novos funcionários em pares com um colega de trabalho em uma posição semelhante na empresa que poderia oferecer conselhos sobre questões mais cotidianas, bem como um funcionário mais experiente que poderia fornecer conselhos de carreira de longo prazo.
Outros queriam mais sessões agendadas para os funcionários se reunirem e se relacionarem. “As reuniões do Zoom não são suficientes”, disse Joe, embora tenha se esforçado para articular exatamente que tipo de vínculo poderia funcionar. “Talvez pegue algo que as pessoas já fazem e leve para o local de trabalho – questionários de pub, amigos por correspondência, videogames, um livro ou clube de cinema. Eu me sinto um idiota escrevendo isso! Mas você tem que tentar algo. ”
Kiersten, por sua vez, acabou encontrando camaradagem nas iniciativas de diversidade, equidade e inclusão de sua empresa. “Passamos a maior parte da primeira sessão fazendo apresentações e conversando sobre o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho em quarentena”, disse ela. “Mas ainda foi muito bom ter um tempo e espaço dedicado para conhecer pessoas que não são da minha equipe de projeto e aprender sobre elas pessoalmente e não apenas por meio de seus resultados finais.” É importante ressaltar que essas sessões foram apresentadas como oportunidades seguras e não registradas para se conectar, mas também para desabafar e lamentar, que muitas vezes é o valor principal (se não reconhecido) das interações pessoais com colegas de trabalho.
Mas aquela fome profissional precoce por estrutura estendeu-se muito além dos encontros com o Zoom. As pessoas queriam oportunidades de participar de chamadas com membros seniores de diferentes equipes – o equivalente a sentar-se silenciosamente em uma reunião pessoal – apenas para ter uma ideia melhor do que o trabalho dos outros implica. Eles queriam acesso a modelos de e-mail para tipos específicos de alcance dentro e fora do escritório. Eles queriam saber a que horas era normal responder a emails. Resumindo, eles queriam saber o que deveriam estar fazendo no trabalho e como fazê-lo com sucesso. Mesmo aqueles que admitiram que tal orientação poderia rapidamente se tornar sufocante concordaram que era melhor do que se debater com expectativas vagas e orientação zero.
Falando para aqueles que se sentem deixados para trás pelo trabalho remoto, percebemos que não existe um modelo para a criação de oportunidades de mentoria e apoio. Para organizações com uma abordagem híbrida, onde os funcionários dividem o tempo entre a casa e o escritório, alguns desses problemas podem diminuir rapidamente. Alguns dias no escritório não resolverão esses problemas maiores. Mas o design intencional poderia. O trabalho verdadeiramente flexível pode parecer alegre e despreocupado, mas na verdade é o produto de um planejamento cuidadoso e comunicação clara. Exige perscrutar os cantos e tentar identificar necessidades e problemas antes que apodreçam. Pode parecer oneroso no início, especialmente quando “Vamos voltar para o jeito que as coisas eram antes” parece uma opção tão clara.
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