Um CEO sai do escritório de canto, olha para o abismo de um andar pouco ocupado e apenas o abismo olha de volta. Surgem perguntas desconcertantes: que tipo de lugar é este e que tipo de líder eu sou se tão poucas pessoas querem aparecer? O que aconteceu com minha autoridade?
O efeito de hierarquia, já enfraquecido antes da pandemia, foi minado ainda mais pela experiência viva (e bem-sucedida) do trabalho híbrido. Mandatos não parecem estar funcionando. E a nova forma de liderar que os executivos desenvolveram durante a pandemia, quando gerenciavam uma crise, precisa ser adaptada novamente: toda essa abertura e vulnerabilidade – as reuniões do Zoom em casa dando vislumbres da vida privada – podem ter cativado os líderes de suas forças de trabalho. , mas não é necessariamente eficaz agora.
Os líderes estão enfrentando mais do que uma luta de volta ao escritório: eles estão lutando com uma nova identidade pós-pandemia.
Abordagens antigas falham
Alguns responderam procurando reafirmar um certo grau de controle tradicional. O JPMorgan Chase, por exemplo, não poderia ter sido mais claro em um recente memorando da equipe quando instruiu os diretores administrativos a estarem no escritório cinco dias por semana “para liderar pelo exemplo”. Os trabalhadores não estavam cumprindo a meta exigida de três dias por semana no escritório, dizia o memorando, “e isso deve mudar”. O memorando dizia que os gerentes poderiam considerar uma “ação corretiva” se os níveis de comparecimento de sua equipe não melhorassem.
A equipe do banco respondeu iluminando seu fórum interno de mensagens com críticas, o que acabou levando a um bloqueio de comentários, de acordo com Reuters.
“Os colegas sentiram o gostinho da independência, se não da liberdade”, diz Laura Empson, professora de administração de empresas de serviços profissionais na Bayes Business School da City, Universidade de Londres. “Fomos eficazes isoladamente. Não vamos aceitar automaticamente a autoridade como fizemos antes.”
Eve Poole, escritora e especialista em liderança, compara esse momento de retorno ao escritório à mudança de paradigma que ocorreu após a Segunda Guerra Mundial.
Então, também, os líderes tiveram de se adaptar a um mundo em que a deferência e a obediência não podiam mais ser presumidas, dada a experiência devastadora (e equalizadora) da guerra.
No ambiente atual, o líder nervoso que exige atendimento corre o risco de criar maior presenteísmo em vez de melhores resultados. “Também há uma chance de que bajuladores assombrem os escritórios para ultrapassar aqueles que não o fazem”, diz Poole.
“Os líderes que desejam manter a autoridade precisam ser bons em manter o controle”, acrescenta ela. “Eles precisarão ser ótimos em capacitar e antecipar – mais um treinador ao lado do que um jogador em campo – e contadores de histórias fabulosos para criar cultura e lealdade.” Talvez seja isso que os funcionários merecem, ela sugere: “Nós provamos que podemos ser confiáveis, mesmo em uma situação extrema, então por que você não confia em nós agora?”
Encontrando o tom certo
Alguns líderes continuam convencidos de que aparecer fisicamente pode funcionar melhor. Andy Jassy, o executivo-chefe da Amazon, escreveu em seu carta de 2022 aos acionistas: “Muitas das melhores invenções da Amazon tiveram seus momentos inovadores quando as pessoas ficaram para trás depois de uma reunião e trabalharam com ideias em um quadro branco, ou continuaram a conversa na caminhada de volta de uma reunião, ou simplesmente apareceram no escritório de um colega de equipe mais tarde naquele dia com outro pensamento.”
Para trazer os trabalhadores de volta ao escritório, os líderes terão que acertar o tom e a mensagem. “Muita informalidade pode ser prejudicial”, disse Empson. “As pessoas podem gostar mais de você, mas elas vão trabalhar para você?”
Mas mesmo em um mundo onde os funcionários têm mais autonomia e flexibilidade, Kevin Ellis, presidente e sócio sênior da PWC em Londres, disse que as pessoas ainda querem que os líderes criem “guardas de proteção”. E as proteções “também ajudam os líderes a agir com consistência e confiança”, disse ele.
Roger Steare, um consultor de executivos corporativos, adverte que o desejo de estabelecer autoridade erra o alvo: O melhor trabalho acontece quando há fortes relações humanas no local de trabalho.
“É um pouco narcisista e presunçoso da parte dos CEOs acreditar que deveriam ter autoridade militar”, diz ele. “Um bom trabalho é um esforço de equipe. Se alguém procura ter autoridade, tem um problema. Você não pode impor isso: as pessoas escolhem seguir você – ou não. Pessoas talentosas vão votar com os pés e ir embora.”
Seus comentários ecoam o princípio de gestão de Peter Drucker, que diz que os chefes devem administrar as pessoas não como “recrutas”, mas como “voluntários”.
Stephen Carter, presidente-executivo da Informa, um grupo multinacional de eventos, disse que sua empresa exige “muito pouco” quando se trata de voltar ao escritório. “A única orientação que dou quando me perguntam sobre isso nas prefeituras é ‘estar mais do que não estar’, disse ele. “Não semanalmente – mas durante um período de tempo. Você toma uma decisão para você e sua equipe. Não somos uma cultura de ‘presença’”, acrescentou.
Em última análise, a autoridade de liderança é concedida por seguidores dispostos. Terri Kelly, que liderou a empresa têxtil e de alta tecnologia WL Gore por 13 anos, até 2018, colocou-a melhor em um discussão com o guru da gestão Gary Hamel em 2010: “Um dos meus associados disse: ‘Se você convocar uma reunião e ninguém aparecer, provavelmente você não é um líder, porque ninguém está disposto a segui-lo.’”
Stefan Stern é jornalista e autor. Seu próximo livro, ‘The Lady Macbeth Guide to Ambition’, será publicado no ano que vem.
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