Em um e-mail de junho para sua equipe, Tim Cook, presidente-executivo da Apple, escreveu: “A videoconferência diminuiu a distância entre nós, com certeza, mas existem coisas que ela simplesmente não pode replicar.” Ele então anunciado planos para os funcionários voltarem ao escritório três dias por semana no outono.
Dois dias depois, um grupo de 80 funcionários da Apple postou uma letra para o Sr. Cook: “Parece que há uma desconexão entre a forma como a equipe executiva pensa sobre o trabalho remoto / local flexível e as experiências vividas por muitos dos funcionários da Apple”.
A empresa tem desde atrasado seus planos de reabertura por causa da variante Delta. Mas as perguntas que a Apple e outras organizações em todo o país estão enfrentando persistem: como e por que devemos nos reunir? E quem decide?
As reuniões foram interrompidas antes mesmo da pandemia. Um relatório de 2019 da Doodle, um serviço de agendamento online, estimado que reuniões inúteis custam às empresas mais de meio trilhão de dólares por ano – além dos custos intangíveis para o espírito. Em novembro de 2019, uma pesquisa realizada pela Korn Ferry, uma empresa de consultoria, descobriu 67 por cento dos trabalhadores dizendo que reuniões excessivas os impediam de fazer seu trabalho.
Depois da pandemia, começamos a sentir o que podemos fazer ainda melhor virtualmente (o uso de chats, salas de descanso e pesquisas), bem como as limitações de não estar no mesmo espaço físico (brainstorming animado e não silenciado, coordenação complicada, espontaneidade ) Com milhões de horas de reuniões virtuais sob nossos cintos coletivos agora, podemos fazer uma pergunta muito raramente feita aos locais de trabalho: o que é digno de nosso tempo coletivo e como ele deve ser estruturado?
Bem antes da pandemia, passei anos pesquisando encontros eficazes. Entrevistei mais de cem pessoas em todas as esferas da vida (treinadores de hóquei, regentes de corais, cadeiras de diretoria, planejadores de festas) que criaram experiências de grupo consistentemente significativas e até transformadoras. Eles tinham algumas coisas em comum: eles avaliavam as necessidades específicas do grupo sempre que ele se reunia. Eles podiam articular por que estavam se reunindo. E eles não presumiram que suas reuniões deviam ter uma determinada aparência.
Um dos meus exemplos favoritos disso é na década de 1990, os fundadores do Red Hook Community Justice Center no Brooklyn reuniram um grupo de juízes, litigantes e membros da comunidade para reimaginar como um tribunal funciona.
E se um único juiz ouvisse todos os casos de um bairro em vez de separar os casos civis, familiares e criminais em toda a cidade? E se esse juiz pudesse designar terapia e tratamento de longo prazo, não apenas prisão? Onde em uma comunidade deve ocorrer um processo judicial? E se outras atividades, como serviços de aconselhamento e resolução de conflitos, ocorressem no mesmo prédio?
Ao fazer essas perguntas e agir de acordo com as respostas, o centro Red Hook tem reincidência reduzida e tempo de prisão e aumento da confiança do público no sistema de justiça criminal.
Amanda Berman, agora diretora de projeto do centro, me disse: “Não há linhas em nossa cabeça sobre como devemos nos reunir ou como deve ser a aparência”.
Os locais de trabalho fariam bem em se fazer perguntas tão corajosa e abertamente quanto os membros do grupo Red Hook. As organizações precisarão de princípios coerentes para o tipo de funcionários e tipo de trabalho (se houver) que deve ser feito pessoalmente. Onde eles definirem essa linha terá uma aparência diferente em locais de trabalho diferentes.
Uma empresa de mídia, por exemplo, pode perceber que a cobertura de notícias de última hora é melhor supervisionada por um certo número de pessoas no escritório juntas, tomando decisões ao vivo rapidamente. A sala de um roteirista de sitcom pode perceber que as melhores piadas são escritas por pessoas com espaço e que as reuniões criativas virtuais ajudam a mitigar as disputas de status que acontecem em torno de uma mesa. The Harvard Business Review publicou recentemente um gráfico útil para ajudar as equipes a determinar se devem ou não se encontrar pessoalmente.
As organizações devem considerar as necessidades de todos os funcionários. Há uma lacuna enorme em o sentimento de pertença no trabalho entre brancos e negros. O trabalho remoto é um bálsamo para cuidadores, populações geograficamente remotas e deficientes. Estudos recentes também mostraram que os funcionários negros prefira trabalho remoto em percentagens mais altas do que seus colegas brancos.
Perguntar aos funcionários se eles desejam “voltar ao escritório” é fazer a pergunta errada. Em vez disso, os gerentes devem perguntar: O que você desejou quando não podíamos nos encontrar fisicamente? O que você não perdeu e está pronto para descartar? Que formas de reunião você inventou durante a pandemia por necessidade que, surpreendentemente, funcionou? O que podemos experimentar agora?
Essa experimentação deve ser um diálogo entre a administração e a equipe, não um decreto emitido. Ele abre possibilidades radicais. Talvez você deixe os funcionários continuarem remotamente, mas reúna-os algumas vezes por ano, concentrando essas reuniões em estabelecer conexões fortes o suficiente para sustentar equipes distantes. Talvez, como o Dropbox, você vá “primeiro virtual” e permitir que os funcionários reservem estúdios locais quando eles determinam que a colaboração pessoal é garantida.
Ou, como o Twitter mais remoto, você permite que os funcionários gastem experiências virtuais como noites de bingo, degustações de vinho e aulas de pintura, para que as equipes possam encontrar maneiras criativas de se conectar e compartilhar experiências sem estar no mesmo lugar.
Talvez você experimente a própria semana de trabalho. O Kickstarter fará o piloto de uma semana de quatro dias começando em 2022. “Isso não é 40 horas compactadas em quatro dias. São 32 horas, no total ”, Aziz Hasan, presidente-executivo da empresa, recentemente escreveu. Ao dar aos funcionários tempo para realizar projetos independentes e passar tempo com suas famílias, o Sr. Hasan acredita que eles serão mais produtivos durante o horário de trabalho.
Temos um momento incomum para experimentar o ambiente de trabalho. Esses momentos não acontecem com frequência e não ficam abertos por muito tempo. Vamos aproveitar esta ocasião para reinventar.
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